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在日本做机械设计的感受32:他山之石,可以为错

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发表于 2017-10-21 18:57:26 | 显示全部楼层 |阅读模式
《他山之石,可以为错》
% L+ f* I: x& A
最近在日本的一家钢铁企业,
出现了一些未达标产品流入市场的事情。
关于这次的事件,结合在日企的工作经验,
可以考虑到一些相关的因素,在这里也写一下。
- g$ M) Q3 x; q( {& R
Chapter 1.
推测在一开始时,应该是有某一批产品,
其原料或者工艺中出现了一些问题,
这里称之为问题A。
结果导致这一批产品,
经过数周被生产出来之后,
在最终质量检测的时候,
被发现某些数值指标不合格。

% u* ]1 o2 ~' x5 D
这时,如果重新买材料重新制作的话,
成本会非常高,
同时在时间上,也不能满足客户的交货期,
损失太大。
然后,几个部长经过打合,作出苦涩的决定,
这次的产品,先对数据稍微修改一下,
勉强放行。
这里的勉强批准操作,称之为问题B。
" E. A  a$ f+ x1 u0 E* [5 X
然后接下来应该做的是:
对生产过程进行追溯,
分析一下原因出在哪里,
然后想办法去纠正之,
避免再次发生同样的问题。

' T7 `# f. X! E; D5 {" U. k- F4 v
这时一个被注意到的问题是,
相关员工能否准确地分析出问题所在,
现在的一些三四十岁的日本员工,
其分析问题能力其实并不够强,这是问题C。
4 K) u+ n5 r7 ?( O
设计部门负责设计,生产部门负责生产,
对于整体的流程,不能够有充分的了解,
加上日本一些企业是坐在会议室里讨论问题,
对现场情况和流程中的异常不能够去注意到,
结果导致不一定能够顺利找到原因。
事实上,日本人更愿意去做被安排好的事情,
对于需要去分析动脑的事情,现在有些苦手。
5 {* g& L6 {/ w. [/ ~! Z
有可能的结果是,
要么分析不出来原因,不了了之,
    过一段时间没人提起了。
要么分析出来一个不是主要原因的,
    采取对策后发现依然没有改善,
要么是想办法编出来一个理由,
    写一个报告,勉强应付过去,
要么是分析出来主要原因,
    但是没时间没人负责去对前期流程改善。

( u: i4 W3 e/ N% C; r
另外是,时间成本较高,这是问题D
日本员工的时给较高,
员工如果把时间花在这些不直接出效益的地方,
那么公司支付的薪水就合不上产出。
另外从员工的角度来说,
每个员工的每天日常工作是安排好的,
如果突然加进来一大块别的工作,就忙不过来。

. u' X  L. [9 u. b. ~% n$ y+ X
然后是问题E,中干对问题的不够关心。
日本企业的中干,尤其是现在的一些四十多岁的人,
对企业的一些小问题不够关心,能拖就拖下去,
如果客户投诉上门了,迫于压力会开会对应,
但是这个质量问题最初发生的时候,
还没有客户投诉,所以质量问题就被暂时忽视了,
同时中干也是忙,手头一堆活儿,
于是这个问题就先往后推了。

& E: Q; j( I2 ^1 V; l" ~0 P; ^
然后,产品出货后,过了几周的时间,
问题A仍然没有得到有效地解决,
整个前期的制造流程没有改变,
所以问题继续发生。
日本人习惯于说“toriaezu”,
这个词一天说八遍。
意思是,暂时先怎样怎样做,
度过当前的时间点。
然后之后再想办法或根据情况去考虑下一步,
但是有时一些难题,就不了了之了。
, y9 g6 A! q$ k
然后几次之后发现客户也没有投诉,就先这么着了。
然后是,日积月累,积重难返,
终于有一天客户发现不对劲了。
问题就大到了包不住的时候,就被捅出来了。
/ V9 r8 Y' J: z+ r7 S( g: b
Chapter 2.
然后再来重新看一遍这个过程。
0 M, D: K& T7 a, t# P
一开始流程中有问题A,
这个其实是各个企业都有可能发生的,
人机料法环,流程里涉及了多个因素,
不一定什么时间,什么地方就会出问题。
在这次的事例里,过程中的问题,
只有到最后成品检测时才被明确发现。

2 U- F1 E6 t' b' X( ~: m- Z
然后是问题B,勉强放行,
这个其实也是偶尔会见到的,
放行的前提是,如果把后面的问题E做好,
那么放行一次也是不得已勉强为之的做法,

1 @) [6 r5 Z: m- ~/ }
然后是问题C,员工分析能力不够,
这里需要智力,或者需要人多集思广益
来进行分析,
或者需要坚持的关注,
假以时日,来分析真因。
6 y/ \1 F$ l8 u( T( b& K
丰田公司会提倡“现在,现场,现物”的问题调查方法,
但是不是每个公司都能够这样做。
有时会是把几方相关人员叫到一起,
在会议室里进行打合讨论,
推测可能会有哪些原因,
应该说,日本人对于因果关系的
逻辑推理能力比较强,
也可以进行礼貌充分的交流,
能够考虑出许多的可能性,
但是,有时候调查问题需要到现场,
去蹭脏衣服进行调查,
才能注意到一些异常的点,
但是很遗憾不是每个公司的员工都能这样去做,
另外在提出创新方案的创意,也不够,
所以问题的解决,也不是都能够顺利地进行。

, e. h, X  f" G/ g/ F% n
然后是问题D,日本每小时的给料较高,
已经是固定的事情了。
一个后果就是,有时零件有故障,
往往去更换新品,而不去调查故障进行修理,
更换零件的场合,需要半小时人工费加零件钱,
比如说成本一共在一两百美元,
如果去调查修理,人工成本每小时七十美元,
两三个人进行调查然后召集开会分析讨论,
半天的时间时间成本就要三四百美元,
从成本上来看就是,
分析原因比更换零件要多花钱。
所以结果就是,部品出现故障的时候,
买新品换上了事,
故障分析的事情以后再说,
导致分析问题能力得不到锻炼。
但是如果因为这个,
就导致员工不去花时间做额外的事,
其实是得不偿失的,
这里如何掌握平衡,是难办的,
也是取决于下面的问题E。

( _" k- \! ^: L9 [0 m
Chapter 3.
最关键的是问题E,
企业里,中干如何去管理企业,
是一个关键的问题,
所谓企业管理,
一方面是高层老总的决策方针,
一方面是中干领导对下面员工做事的监督与纠偏。

2 _& Z  O/ _( F, j- A& j
世间认为,日本管理,做得较好,
其实它里面的一大因素是,日本人守规矩。
在企业里体现出来的就是,
公司底层员工的执行力强,
正常流程的东西,
按照被安排指示的样子,
作业员可以完美地执行下去。
对于正常流程的东西,
即使你不去监督,
他们也会老老实实地做下去。
3 F5 t: S( x5 M% ~9 ^( S- c
由此产生的一个结果就是,
中层领导对下层的工作关注的不多,
一方面是,管理意识不够,
    没意识到需要去监督下层。
一方面是,知道要监督,
    但是觉得下面做得挺好就不去特意去看了。
一方面是,知道要监督,
    但是不明确哪些关键点关键事情需要去看。
一方面是,知道要监督,
    但是工作缠身也就没法花太多时间去看了。

" w0 B" u, w4 L3 r
有标准流程的时候做事还算容易,
问题是出现异常的时候如何对应,
尝试和分析往往会比较烧脑,
考验能力的往往就是这些地方。
6 }7 n% S6 Y0 s# A
员工可以认真听话地努力做事,
但“管理”这个东西,
毕竟还是需要“去看”与“纠偏”,
一个经典的比喻就是,
管理就像是在路上骑自行车,
要去看它的趋势,进行预判,
如果预判它要撞到马路牙子,
那么就提前修正纠偏,
才是较好的管理,
* P$ @; P& q: k% X9 i0 P
那么“次好”的管理,
就是蹭了一次马路牙子,
然后赶紧想办法发现问题所在,
然后纠偏。

& x3 w4 `4 J% C: @2 I5 `# F- J/ k
然后是本话题,是一个“不够好”的管理,
蹭了一次马路牙子,
但是没能分析出问题所在,
然后加上没有人去“去看”
也就没人去“纠偏”
于是渐行渐远,
最后就出大问题了。
8 j- A( e4 K; [# M; i' ]6 b
Chapter 4.
当然前面提到的也只是一种可能性,
事情也有可能会有其他的原因,
比如在制造前期,
中层迫于成本压力,授意对原料进行减量,
对规定工艺时间或温度进行减少等等,
如果这样的话,底层的操作人员不愿意背锅,
这样做会留下上司确认检查的记录,
上司的风险还是比较大的。
. |/ |6 b+ w( y# X) W& Q! G
再有就是,
操作人员的时间温度工艺控制不佳,
手法不行导致问题发生,
如果是这样,还是前面的问题,
中干没有进行足够的监督与纠偏,
如果是一次两次发生问题,
还可以归咎于人员的水平问题,
但是如果是数年的时间长度,
那么管理监控是否到位,
就是一个值得追究的问题。

: K9 W1 L$ q+ @5 t9 Z$ L9 m0 N. C

, g  |2 i  R$ G
要阐述的内容就是上面这些。
为什么提到了这些呢。
这里的一种思维方式是,
对于一个事件,我们怎么去看待它。
一方面,日本有了造假事件,
那么,就对他进行批判,
这是一般的想法。
对于错误,就去批评,
这是简单而且容易做的事情。
但是如果只是上面的想法,
那么对自己实际是没有plus的。
8 u. h. N9 S& q) g
上面的想法不坏,也是正常的,
同时这里想推荐的一种思维方式是,
从这个事件里,我么可以试着看一下,
可以看到哪些问题,
然后也顺便检查一下我们自己的企业,
有没有类似的问题,
如果也有,就进行注意改善。
这样能够从别人的失误里吸收东西,
使自己有所进步。

0 e* L, V0 X( ~: ~  V$ i
在上面的文字里,
提到了日本的两个长处和两个短处,
长处是,
1.日本员工比较守规矩比较听话,
让怎么干活就怎么干,执行力很强。
2.开会和日常沟通做得比较好,
谈话逻辑思维推理能力较强。
短处是,
3.员工对困难问题的分析能力不够强,
4.中层对下层的监督与管理有做得不够的地方。
当然这些所谓的长处和短处,是有个概率分布的,
不是说所有企业所有人都是这样的,是一个占比的问题。
9 A2 r0 b" L! u# G& Y( ^
对于中国大陆的企业来说,
第1点和第2点,貌似和日本比有一些差距,是需要提高的。
第3点和第4点,没必要去轻视他们,这也是我们需要注意的问题。
当然本人视野有所局限,对国内和日本的情况都只有有限的了解,
以上观点,出现错误也在所难免,谨言陈述,仅供参考。
* i( u' c4 C4 {
以上。感谢您的阅读。
By 子子

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yhtseng曾 + 1 思想深刻,见多识广!
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发表于 2017-10-21 19:42:12 | 显示全部楼层
你的文章总是这么深入
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发表于 2017-10-21 19:47:13 | 显示全部楼层
遇到这种文章,我一般都是先看2楼的回复,看看有没有必要看

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那是因为你以前没看到过楼主的文章,建议你翻下楼主以前的文章吧  发表于 2017-10-23 11:31
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发表于 2017-10-21 20:03:20 | 显示全部楼层
深入骨髓的了解日本企业,企业太庞大了,稍有不慎就会出现大错,而且日本人是很负责任的,出现问题一定会想办法承担,往往这种承担会导致企业的破产,倒闭

点评

不敢苟同。不久前倒闭的高田,就是因为长期拖欠,导致不可挽回的后果。  详情 回复 发表于 2017-10-23 13:07
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发表于 2017-10-22 08:22:48 | 显示全部楼层
机械行业确实要照抄式学习。其它行业可批判式吸收,毕竟日本式管理在那些行业已经过气了的味道。
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发表于 2017-10-22 08:39:11 | 显示全部楼层
好长……
- {) ^$ Y$ x2 e0 s" ]虽然分段了,我还是没读完
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匿名  发表于 1970-1-1 08:00:00
post_deleted
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发表于 2017-10-22 11:39:41 | 显示全部楼层
抛开民族和历史问题,只谈工作,我更喜欢和日本人谈生意,1就是1,2就是2.) m# d( R8 U: T
不过日本人不敢拍板做决定这点确实有点坑人。感觉这次的神钢事件也有这个因素在影响着吧
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发表于 2017-10-22 13:18:09 | 显示全部楼层
修改数据迎合客户需求,我们周围也不少啊。只是问题没大到神户钢铁这样的程度
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发表于 2017-10-22 14:06:38 | 显示全部楼层
中国特色不合格品回用
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