批量不合格，先追责任还是先解决问题？

冰雪钱

9楼大侠的意思我明白，刚刚评审就出了质量问题，但可以说明一点，在生产过程中发现问题，并采取纠正，预防的措施，说明评审达到了一定的效果，同时看到自己存在的问题，对公司管理也是一个提高。

亮剑

原帖由 冰雪钱 于 2007-11-11 08:43 发表
; j0 x2 K: n9 l" q4 o" f9楼大侠的意思我明白，刚刚评审就出了质量问题，但可以说明一点，在生产过程中发现问题，并采取纠正，预防的措施，说明评审达到了一定的效果，同时看到自己存在的问题，对公司管理也是一个提高。

楼主这个命名好！
# B) W' Z" X) g3 q: [1 U+ }7 Z* n# p/ `我的回答很肯定。先解决问题。任何生产产品的公司面对的都是市场，有批量问题可不是小事，不先解决问题市场和客户不允许。有关法律法规也是这么规定的。
我在5#说的“找责任”、“推责任”是指在解决问题的过程中可能发生的事和人们的表现。而恰恰要解决问题必然牵扯的人却不仅仅是事。
: _" U& q$ Q6 P1 S+ a6 s7 I我在9#说的“不可思议”。我认为你的说法讲不通。
) A% M. ~5 V% @第一、是批量而非单件。不应该——即使不评审。
( ^' y7 Y" K# S& x  i( u* [8 ]第二、刚刚（注意：刚刚的具体时间概念）评审完，肯定好一顿折腾。当然会贯彻到全体员工了。首件或初验没有发现就是不可理解。
当否，探讨。

国际化

先解决问题,如果不分析解决问题，那对那些后道工序无辜的人来说也受牵连了（比如说车报废了，钳工做对了，势必会影响钳工以后的积极性。批量报废是不合理的，不正常的，再流入后道没有被发现？我发现只要是计件工资的厂，那流入后道工序的不良品要多，计件某种意义上提高了人们的生产积极性，被广泛运用与私企和合资企业。事实上这是一种不合理的薪酬方式。如果审核没有达到应有的效果，要审核何用？尽管刚评审完，肯定好一顿折腾，员工们很累，但这并不是放松自己的借口。首检，巡检，自检都失去了意义。

扬天测量

刚好可以用到昨天晚上看的一个电视剧的例子：一个五星级酒店的服务出了一点问题，酒店管理人员中中方各级领导都在推诿责任，当然首先是处理那个他们认为有错误的小子；而外方主管（也许是个打工的我没细看反正是老外）很直白的说这是我们大家的责任（勇于承担责任），可能他官大一点那几个中方管理人员唯唯诺诺答应着是是是就要走，然后老外让他们站住——先想办法弥补过错，暂时先给客人再派一个服务员（及时处理问题）。勇于承担责任我认为是管理者要勇于承担，及时处理问题当然是必须的。对于员工，犯错的承担，无辜的不要连坐，累错不断的不但要处理员工还要追究其管理者，显然是管理的问题。如果推诿说制度什么的很全了还是老出问题自己没责任这种管理者不适合做管理

minyong84

出现批量，首先质量人员必须，对此批量负责，过程检验失效。其次工艺没有干不错的工艺。

出现问题，就得按照：应急、过度、根治、举一反三的一个思路来解决问题~~

jimmy_1

这个问题最好规范问题分析和解决的流程，建立制度化来解决。问题分析：采用7颗钻石，从人机料法环深入剖析。问题解决报告，可用8D或PCR等流程来予以规定及实施。当然，问题发生后首要是当场的遏制措施，其后才有问题的5个why分析，及短期、长期措施和lessons learned.

朵朵

我的理解是这样的：
' m6 Y, ?, N$ T# \首先我们的质量保证体系中一定有处理不合格品的人员，这些人的工作就是差错堵漏。
第一步：先对成批不合格进行处置，是该回用，还是该报废。因为现在的生产节奏不允许找到责任者，就算找到责任者也不可能让责任者去处置。我们是分工合作的，每个人都有自己的职责。
第二步：分析造成不合格的原因，既然有不合格出现，那么就要对产生不合格的原因进行分析，这一步是非常重要的，因为这关系到以后同样产品的制作方式是否需要修改。原因分析需要收集大量的数量和证据，判断产生的原因是可以控制的还是不可以控制的。是人为的，还是工艺设计产生的。这对制定纠正措施很关键。如果原因分析错误必然导致纠正措施的错误。
8 Q" |$ f9 o3 B# J. [. Z! f8 K" v, [第三步：如果原因无法一次就分析清楚，就要进行后序跟踪整个制作过程，或者修改操作方式进行工艺实验件的制作，如果能够通过工艺实验件的制作找到原因，那么工艺就要进行修改。
0 r2 L7 [" e( s   总之，质量管理人员要做的就是发现问题，找到产生问题的原因，然后提出解决问题的方法，进行后序跟踪。一切都能得到肯定的时候，就要进行相关文件修改，这些文件可能是管理文件，可能是技术文件。

yang82248124

在FOXCONN做品质管理,理解为:
* Z) l' K3 f; ^. \. v# ]      1.了解客户的需求,
      2.判定产出品的状况
   3.根据客户需求及库存状态,是否需要补货
. z5 `+ T+ f& X: n   4.针对此异常,协调生产/工程,寻找可能发生的原因,为补货作出DOE 计划
   5.验证后,寻找出原因,做到品质履历中去

leotoney

很明显，应该先采取围堵对策，解决客户端，库存端等等问题，同时调查原因，从而给出改善对策和预防措施。

一剑飘红

出现的问题是要首先解决的。要解决不可避免的要查问题出在哪里，也就不可避免的需要某个人或者某个部门出来澄清：怎么作的？应该怎么作？实际怎么作的和应该怎么作之间的差是什么？为什么造成了这个差？然后定出方案怎么去解决这个差。这里面不可避免的弄清责、全、利的问题。不过在这个环节上，只要大家是对事而不是对人，也就是目的是把事情解决了，也无所谓，只要大家态度都端正的话。

另外，制度是不能作为摆设的，如惩罚制度。那么有了问题，就需要对某些部门或者人员追究责任，这样才能使制度真正在每个员工中引起重视，作为一个行为的尺度。否则，出一个问题，解决一个问题，管理上是被动的，因为他不能从体系上杜绝或者减少此类问题的发生，不能引起肇事者的重视，达不到持续改进之目的。所以，违规必究是很必要的。