团队的确不好带，越是资源匮乏的小企业，团队的组建、稳定和凝聚，难度就越大。
$ {7 \) k3 i" u) r) Z( I, ]& D+ x* n$ c. i, D3 ?# u- Q# }) e) x5 h
大公司可以用气派的办公场所，极具竞争力的薪酬福利，很强的工作自豪感、安全感等吸引并留住人才，而这些资源，小公司都没有，或者大部分的资源小公司都没有。
% _ t r5 X1 j- T" e _
8 f' E- ~4 L, u' _. R 这么多年，我走的是一条创业路，也就是所处的是一家成长中的小公司。
: }; P: }- p! \6 G! _% X( e; O$ b# n3 ?& l, M
当年大学毕业在职场打拼时，也有幸加盟过知名企业，享受过知名企业给在职人带来的光环，可当你创业了，这些光环都不复存在，你会赫然发现原来你什么都不是，一切从零开始。; a# _6 {1 y* G3 e7 {/ y5 l% f
/ A0 y1 m' ?0 _9 Z0 R7 C
相差甚远的事业发展基础，曾经的优越感更荡然无存，这之间没有巨大的心理落差？那是不可能的。/ J5 |1 V9 b _3 X8 K
% j' c' k, |1 L) `$ v A M* w
遇到困难时没打过退堂鼓？那更是不可能的。
8 s" b) f+ R' ?& {9 X! }* O) o5 g. w% i2 d l- a, u8 ?" R
我也是在多年的摸爬滚打中磨炼，逐渐走向成熟，慢慢的也算的上一个称职的管理者。
$ }, j; p. E# s" m. f! X( B1 G( L' w3 x s' S
人生就是一场修行，正如稻盛和夫先生所说，工作是磨炼一个人品格的最佳场所，对他的这番言论，我十分赞同。& [2 J; b! i6 p. @9 [# M$ e4 d5 a
2 ?- E7 \- Y5 g; P* R 在小企业，吸引人、留住人靠的不是规范化的管理平台，优厚的工资待遇等，更多时候一个年轻的求职者愿意加盟到你这家风雨飘摇的小公司，愿意与你们这些人一起冒风险、风雨同舟，很大程度上是因为他认同这个团队，认同这些管理者，他乐意“追随”。
# a( t* T0 H6 J* O3 ^' J% @$ ]
9 ~& k6 E5 H, \) O+ C& r 让人心甘情愿的追随，可不是一件容易的事情。
2 M; J* V; |: c# n/ d* j$ i' v0 w* \9 ]. R! b* e, t
因此，作为上司，必须具备被“追随”的品质，做人做事成为大家的榜样。
R; a3 W3 N, {) p8 e A( E+ }9 P' g9 u
你愿意也好，你不愿意也好；你做得到也罢，你做不到也罢，你都得对自己提出更高的要求，逼迫自己成为一个经得起考验的，值得被追随的上司，一个言行一致、表里如一的上司。
, J' H2 ]) z/ B# i' ]
+ ^9 c/ ?9 U, i8 H' {: p F6 s 在小企业，团队成员的价值观一致非常重要。
4 L; Z7 S+ P5 Q( t/ p6 e+ u& g( @: c6 p. ?) B3 ?2 ]
只有价值观一致的团队才会有默契；只有价值观一致的团队才经得起外界的诱惑；只有价值观一致的团队才能共同面对风雨，不离不弃。
3 _- a2 r& K6 a: Z8 \% g+ H& j. p1 a$ q. F7 l- m
在小企业里，招一个人进来，让一个人离开，对团队引起的或明或暗的振荡都不容小窥。
9 \8 E3 ^3 g' D8 C& j# V+ b( a6 L5 g& O4 e
不像大公司，大公司人多，进来一个新人，甚至十个新人，大家可能都没什么感觉。辞退一个人，或者辞退几个人也再正常不过。/ E; W) y5 r0 ]0 [0 ?
% q$ R% |7 E# J E 小企业不一样，总共就那么几个人，或者几十个人，谁进来了，谁离开了，企业里人事任免上有任何的风吹草动都那么容易被关注，被放大。
9 e/ ~/ H8 k' F% N" x. P- q) Y3 F* ?, k% I, C4 X7 z3 b8 g" P
倘若没招到对的人进来，给团队带来的麻烦才刚刚开始；倘若辞退了某个员工，而这个员工站在自己的立场，对企业又颇有微词，临走前还极不职业的在团队中散步消极的言论。
1 o' E' p' c0 x0 |/ \ i; r8 C. l0 g9 J1 b6 w6 O
那些正埋头工作的部属们也许表面上不说什么，但组织氛围却会发生微妙的变化，这细微的变化倘若管理者没有察觉，很有可能演变为一股暗藏的负能量，随时有可能爆发。
! l# A- l4 F# |7 i& c# B- M
5 M( B0 }6 s j9 v4 } 创业最初的一两年组建团队时，我曾信奉赛马不相马，看一个求职者条件差不多了就招回来先试用，希望在试用的过程中对他们加强了解，再考虑是否长期留用。- K1 k% e1 L0 n
" [$ z8 d( p. w5 \& [ 但实践告诉我，这个办法通常代价很大。* i9 w" `% g7 a9 q% T4 j
) G& w) [1 y$ G9 p% R; f- p6 B
在招聘现场你感觉该求职者与企业不太匹配的，就是仓促间带回来试用了，在实践中你会发现还是不合适，倒是这些你拿不准的新员工在企业里来来去去，反而影响了那些在职同事们的心态，甚至隐隐的波及团队文化。. @* N1 _1 C/ p- Y. A
6 S& P6 [, B5 f% S& R* ]5 V) B 因此，在招人上我们越来越谨慎，我也逐渐练就了“火眼金睛”。
$ H5 X$ V2 O: x, h. [( L3 F
) E% d7 F+ X; z* l S/ W 在招聘现场，观察一下递上简历的这些年轻人，再逐一问几个我最关心的有关价值观的问题，基本就可以判断出他们中的哪几个适合我们，会干的长久。
4 a3 m5 R& P8 T& {3 R
8 F* {1 ^0 @2 l5 f0 Q# K5 p 倘若现场对某些求职者的感觉不错，带回来试用后，多半在实际工作中他们的表现也可圈可点。当然偶尔也有偏差，但大部分情况下对这些求职者的判断准确率还是相当高的。) |# v& S# `2 T2 K6 u
* W2 D0 o) a+ q: I+ u8 O
在多年经历了这么数十次的招聘后，更是因为在与部属们的亲密共事中，我越来越体会到“找到合适的人上车”无比重要。
+ B/ w" L! C. l% [0 a* R# C. h7 T/ x2 b+ X- n3 @) [0 E8 a
因此，有时尽管现阶段我们非常需要人才，我还是宁可为了招一个或几个合适的人不惜跑招聘会几次，哪怕最终仍然空手而归，下次再站，不碰到满意的绝不轻易妥协，也不会急匆匆的随便招几个“人手”回来。" `' \# s c ^/ ~/ {( z+ R1 I8 a
' V3 V" U6 ^ w* q0 z+ o" } 这么多年的经历告诉我，把好招聘这一关，选对人，特别是选对关键岗位的人，从团队组建的角度来说，你就成功了一大半。: b( G+ N9 ?$ t1 E0 f
+ p2 [" W* i% j0 K5 ^/ P. G7 E
当然，坐在竞争激烈的人才招聘现场，面对那些动辄开出优越条件的财大气粗的大企业，我们这些小企业在选人上也不得不妥协，但我不会妥协的是对价值观一致的坚守。
+ { E( a; |* f2 `( y) s7 \& r+ S8 x- O3 I9 y2 W- @. |5 q
倘若坐在我对面的求职者的价值观与我们企业的价值观有些差异，而且我判断比较难调和，不论他自身条件有多么优秀，我都不会动心。
3 D" c) `# D( l6 ~# r& p! v7 G$ Z- {; @; L
当然，把人招进来还只是万里长征的第一步，如何让他们安下心来，怎样把他们放在适合的岗位上，如何引导他们脚踏实地的干下去，就是更难做的功课了。8 y- |$ M" ^! b
% B6 O; \! J1 Z" @ 此时，企业愿景、企业目标当然是最重要的，这是战略层。
/ ]( f( Z9 X. O! C/ e/ f/ t, E/ d0 @% N, V( A
你得让员工了解，企业所处的行业是大有前景的，企业的前途是光明的，当然这绝不是建立在虚无缥缈的“画饼”上，要让员工心甘情愿的追随企业，特别是对于小企业的管理者来说，“真诚”无比重要。
7 M& `6 ?! W, y# ?$ q2 w4 z7 E( d( }+ A+ [" t: ^( t3 F
不夸大前景，也不害怕困难，与员工坦诚沟通，真诚相对。
" I! \( W. R' [/ F5 l
9 V0 P5 M+ X% q* m% B9 u 在这个过程中，磨炼着管理者的品格，企业的品格，做人做事的品格，言行一致的品格。9 M( ]. l& r5 A2 ^
: Q6 C9 K* n) U d K2 Y! `; }6 F
在小企业里，管理者在员工面前通常是“透明”的，就那么十几号人，或者几十号人，每天抬头不见低头见。& U: ]9 R3 i8 b: o/ e4 |& G8 C* K& N
' ^- @4 Y2 Y; Q) C2 P3 ]# q 甚至在你的嬉笑怒骂间，在你工作之余的举手投足间，员工都可能有意无意的观察你、揣摩你。
: m6 g6 `& p6 l) M& S, F4 P6 h: k2 Q) C/ p2 G. [$ b5 S
倘若管理者会上说一套，会下做一套，时间稍微一长，员工就都了解了，你说的话就不会再有什么份量了。
1 t! s# e c- D
. u$ j: o3 P- ~" C) l2 }* O 私营企业可不像国有企业，员工自由度比较高，他可以用脚投票，他不认同你们企业了，甚至仅仅是不认同你这个直线上司了，他大可以潇洒的拍拍屁股走人，面对他的翩然离去，你多半也奈何他不得。
! g# ?8 E# a) u/ Y1 O) r6 S' Z
* {9 a! Z, A* B& ?) w9 g# N4 w1 C 从这个角度来说，员工实质上是管理者的一面镜子，作为管理者，你的任何缺点在员工面前都会被放大。' @4 ~" Q, E: f6 C6 s* D
; p- C: t J2 h% B' E7 k+ {9 i
就是你“装”好也装不来，日久见人心。
4 F% Y+ Y6 j3 `- J0 T+ |
, B9 a$ e ^' L0 U7 [! @+ ~5 e 为了能带出优秀的团队，也为了你个人的成长，你唯一能做的便是不断修炼自己，做名副其实，值得被部属追随的人，让部属觉得跟着你，跟着企业有前途。! u$ `) D. o9 G0 d6 ]
% p0 [% L# H- ?% I' v1 c x6 i2 R3 {
这么多年，我也是在部属的“监督”下“茁壮成长”的，从这个角度来说，他们都是我的老师，我的成长离不开他们目光的注视。
6 G; a1 s$ [, `- a8 E5 ^* \5 f
$ ? M0 ~! g/ c. I, S 中国绝大部分成长中的中小企业，并不具有完善的管理制度，优秀的管理体系，令人称羡的薪酬福利，企业发展的过程中总会有这样或那样的问题。( r" h2 z: [, L% z3 K
2 Y/ |$ [7 |) S* g6 e4 x3 J; }; H$ y
对于管理者来说，带领部属达成企业的目标却是每天最重要的事情，那怎么指挥得动员工呢？如何激发出员工的内在动力呢？
" N/ u" Z$ R4 E1 F# p$ W
$ ^, Y. f. W0 X5 Z, E. \ 用行政命令压人？无疑是一次比一次没有力量；. g& N4 h4 E7 o" a1 h, @
Y' Z) Q3 a" ~1 y- P% u 用管理制度约束人？下属只会口服心不服，越来越叛逆；3 J$ t3 l0 ?8 L
+ U. S! d" A- L" G y9 o v0 A 用奖金津贴刺激人？部属的胃口也会一次比一次大。
?$ a; x- J8 s0 `: y: v7 q' `$ U, L% G, J
其实，论起来，这些都是皮毛。
( \. k" u' s5 V2 u
. D7 r2 o& U1 X p1 K 企业的问题永远也解决不完，对于管理者来说，有些问题也不是你能解决的，而企业的目标还是要坚定不移的去达成。此时，作用于团队成员，非常重要的是来自直线上司你的力量，身体力行，发挥榜样的正能量，这是一种无形的、却相当强大的力量。
( d b, D, I- d# b; L/ {6 V2 F/ L J( x4 C4 x; t0 v
管理者惟有做一个行的正、坐的稳的人，管好自己，言行一致，做部属心目中的榜样，在多年的耳濡目染中让部属发自内心的敬佩，你在团队成员中说话才会有份量，你带的团队才能有强大执行力的文化。
( G) ~3 [" G2 Y" H/ M8 J# r# A3 P4 v' i( K- d, d' E) M h
再次重温稻盛和夫先生说的那句话，“工作是磨炼人品格的最佳场所”。
- e' q) t, U) u1 ^1 L) j, l
3 l- d/ }" l8 A* P$ B 要想做一个称职的管理者，要想麾下的团队具备强而有力的执行力文化，我们每个做管理的人不得不反观自己，从自己做起，自己都做不到的事情，别期望下属能做到。
3 q% k/ a1 s1 W* e4 C( h4 h4 j& C
% k' y: e$ R' @' P9 s( c 从这个角度来说，部属就是我们这些管理者的镜子，点亮我们的缺点，让我们正视自己的缺点，帮助我们不断完善。 |
发表于 2013-3-8 11:58:10
