新主管如何生存？+ I" \8 _/ W- `* k4 X
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身为一位主管不能再像以前只管好自己就行了，必须更清楚上司与部属对工作的期待，分清楚事情轻重缓急，以决定优先顺序，同时运用授权让员工和自己都能成长，并通过正确的绩效评估和鼓励部属。: C0 L) G; W) m$ B* G2 F2 e
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你可能已担任主管很长一段时间。还记得刚升迁时心中的惶恐吗？当时是否希望有人能提供一本圣经，告诉你如何做一个主管？不久前出版的《新主管存活手册》（Ｔｈｅ Ｎｅｗ Ｓｕｐｅｒｖｉｓｏｒ＇ｓ Ｍａｎｕａｌ一书，作者沙门（Ｗｉｌｌｉａｍ Ａ．ｓａｌｍｏｎ 针对新上任的主管，提出一套实用的建议。& y# w4 @9 F8 a, Q2 F* {8 u* A1 y- o
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在担任别人的部属时，你或多或少对上司的管理方式不太同意。现在，你已身为一个主管，究竟该怎样做决定？该先处理哪些事情？你可不能像从前那样，只管自己的事情就行。你必须有一个主管的样子，分清楚事情的轻重缓急。必须知道部属在做什么，他们的感觉怎么样，他们对你又有什么期望？# q! s3 O) E( E3 F; f+ E6 ?
' j, |; N4 g1 Z- i& j @/ {+ L ■ 先做好沟通的功课
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3 m- k8 G0 Z3 ]: j5 x$ B 首先，作为一个主管，你应该先做一些功课，必须对公司的发展有清楚的了解，公司以前的业务是什么，现在是什么、未来又有可能要发展些什么、公司的使命宣言是什么、组织结构如何、重要部门之间彼此的关系和互动如何、部门主管是谁，对于这些问题，你必须在心里面有一张清楚的地图。
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此外，你必须了解３种重要关系人在想些什么：你的上司最重视哪些事情？他对你的期望有哪些？你有没有哪些权限可以自己做决定？你希望你多久和他沟通一次？他最讨厌的事情是什么？哪些人是他的朋友，哪些人又是他的敌人？. i/ F" \. c- z5 W7 A
0 C- Z- E9 d! @2 v 对于顾客，你必须知道他们真正的期望是什么。不要以为你已经知道他们要什么，你必须和他们谈谈，才会更清楚了解。此外，和部属个别谈一谈，诚恳地问问他们，最大的期望和关切是什么，他们希望看到哪些改变。9 G" R3 a6 o( k p: Y6 n
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管理大师杜拉克曾说，６０％的办公室问题都是因沟通不良产生的结果。要做一个好的主管，你必须好好加强自己的沟通技巧。5 X, b0 b, D x+ P
/ K8 |3 q: \& y" U4 ?2 t 你和上司沟通的方式，不能用在部属上，同样地，你对个别部属谈话的方式，也跟你和一群人沟通的方式不同。不论对谁，你的态度都要清楚、开放、诚实。沟通最重要的基础，就是你平常在办公室的声誉、可信赖度，和你想表达的想法。如果部属觉得你另有企图，或者讲话不诚实，他们不会相信你的话。: o& U* d r/ {( C
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■ 设定工作的优先顺序' u8 g' t% ~; N
* V$ H/ E% A! f% v 作为主管的一个重要工作，就是订出事情的优先顺序。第一线主管最重要的１０件事情是：一、决定优先顺序；二、定好计划，分配工作；三、协调工作；四、观察、评估员工的表现；五、根据部属的表现，作出精确而诚实的回馈；六、为员工提供训练；七、处理必要的行政和文件作业；八、向部属清楚沟通政策、流程；九、立即处理问题和冲突；十、找出改善工作的方法。5 n/ ?" u" B4 C" v
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先和上司谈谈，他希望你对公司有哪些贡献，对你的部门又有什么期望。然后列出完成的时间，这些就是你的目标。订目标的时候，应该要注意ＳＭＡＲＴ原则（ｓｐｅｃｉｆｉｃ?ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ?ａｃｈｉｅｖａｂｌｅ?ｒｅｌｅｖａｎｔ?ｔｉｍｅｂｏｕｎｄ 。也就是说，目标要：
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一、明确。明确地说出必须完成什么事。5 |# |7 l* b( |/ |- Z q& R9 @
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二、可衡量。可以让你追踪做了什么事，什么还没做。, }+ J: b8 J* V" l7 W% U
6 _3 x' K ?5 @# C$ L 三、可达成。所订定的目标不要不切实际，免得突然让部属觉得沮丧。
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四、相关。目标必须能够支持公司的使命、目标和策略。
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五、有时间限制。决定是否该时间内完成，或者应该每隔一段时间就完成。
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! m5 P z* h2 D' |( o3 Q 在拟出优先顺序后，就要列出你的工作计划了。首先应具体写出你应该做的事，这些活动应该是同时，还是按顺序做。把时间表写下来，其中还应该包括人、时间、钱和材料。此外，写清楚可能会发生的问题，例如机器故障、材料耽搁等可能让你无法达成目标。找出最可能发生的问题，想想该如何预防减少伤害程度。* x! z$ k: g; M# K' [+ k
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尽量把你的计划和上司、部属，和任何可能帮助你的人讨论，确保他们了解自己扮演的角色。当计划改变时，也要立刻让他们知道。* a/ ?2 O9 v, O! V% e* |
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■ 学习授权的艺术4 V% b# I5 X) Q/ Q0 X
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想要让日子过得愉快，或者未来有机会承担更大的责任，他必须学会授权。授权不是把一大堆你不要做的事情往下丢，而是应该把你很喜欢做的事情分担给员工，让他们有更多挑战，提高能力。如果你学会授权，还可以让你把注意力更集中放在那些你无法授权的事情上。
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) g5 K8 P7 d% }6 _) _0 M 什么时候授权？当你有信心员工准备好承担这些责任的时候，想一想，他们对组织目标投入吗？他们想不想要接受新挑战？要办理的事情很急迫吗？
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* v; G, e$ i* r 把你目前的工作列出一张表来，决定一下那些工作上司会特别注意，哪些工作还需要教导员工，把这些工作留着，其他就是你可以授权给员工的工作。把哪些表现不错的员工，和这些工作连起来。哪个员工适合哪项任务？最困难的可能是哪个部份？怎样激励他们去做？
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$ Z" [3 y5 F3 m K* i: d9 s3 K* Y 决定之后，告诉员工你的想法背后的原因是什么，清楚让他知道你希望他完成的工作是什么，以及他有多少权责。例如他做每个决定之前都必须和你先讨论，或者他可以在什么范围之内做决定，时间表是什么。
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让员工觉得你对他们很有信心。千万不要把事情拿回来自己做。如果有问题，要了解症结是什么。也许是员工信心不足，也许员工不了解你的期望，也许你的标准太高。找出原因后，在下次授权的时候，就可以做得更好。; G, ]" z$ T8 b! }2 X6 P
% b/ w# f4 {+ W3 t+ @ 绩效评估的目的不是为了替员工打分数，而是把他们的工作和公司目标结合在一起，同时找出员工还没有被开发的能力，给他们支援和鼓励。
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( ^. y, O/ w) h 进行绩效评估时要客观，讨论的重点有两方面：员工的工作习惯和结果。工作结果指的是具体产出，例如拿到多少张订单、每小时处理多少份文件、达到预定进度多少；习惯则是员工的行为和公司规定的标准有多少差别，例如员工的操作程序是否不遵守规定、不注重安全、常迟到等。
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评估员工绩效时，要尽量具体，用实际的例子支持你的观察。避免说一些抽象话，例如"请改进你的态度"、"你要让客户能够信赖。"但也不要因为一次事件，就让你的评估太正面或负面，或让个人情绪影响判断。每个人都不一样，表现也可能不一样。作为主管，必须认清这个事实。
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这些看来简单的基本重点，却是决定一个主管未来表现最重要的基础。还记得你最讨厌的上司吗？他所欠缺的，可能不是什么复杂的理论或技术，不过就是这几个问题而已，沟通不良、不会授权、不懂得如何开会，或者绩效评估做得不好。
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( F7 F ]; ~: J 新手上路，请别忘了这些做主管的基本功课。
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楼主: 三皮1680
