管理个案探讨，各位高手支招

wolf-huang

谁给钱，听谁的。在小企业，没有所谓的管理！

冰是睡着的水yp

这个时候混日子的很多，l我们公司是平均主义，没干劲

diver

呵呵，转载下网上的话。
: c& e4 H8 W2 _! s6 B+ R* }. r% u可以看下，只是看下，呵呵，很多的小企业是做不到这些的，也没必要做到这些，真做到这些也就不是小企业了。
在现实中看来，不会有那种劳大于得太多的人，人都是现实的，没有好的基础，谁会给你卖命。
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马云说：员工的离职原因林林总总，（只有两点最真实）：
1、钱，没给到位；
, _) j. v' T% h, Q8 A2、心，委屈了。
这些归根到底就一条：干得不爽。 员工临走还费尽心思找靠谱的理由，就是为给你留面子，不想说穿你的管理有多烂、他对你已失望透顶。 仔细想想，真是人性本善。作为管理者，定要乐于反省。 带团队，你得问自己，人为什么要跟着你混？ 带团队做好这8条：
（1）授人以鱼：给员工养家糊口的钱。
（2）授人以渔：教会员工做事情的方法和思路；
) ~  r2 a* F- O1 |（3）授人以欲：激发员工上进的欲望，让员工树立自己的目标；
8 Q' w: X  J  P7 R（4）授人以娱：把快乐带到工作中，让员工获得幸福 ；
5 i( b+ u- O( C  i4 K（5）授人以愚：告诉团队做事情扎实、稳重，大智若愚，不可走捷径和投机取巧。
; U- {/ U( b1 \' P（6）授人以遇：给予创造团队成长，学习，发展的机遇，成就人生。
6 q8 w: }! }  @: j8 ^( e（7）授人以誉：帮助团队成员获得精神层面的赞誉，为成为更有价值的人而战，光宗耀祖 。
6 c8 k- |" T6 }9 O, g# a（8）授人以宇：上升到灵魂层次，顿悟宇宙运行智慧，乐享不惑人生 。
7 }3 f! C! [. O: t3 g, A一流管理者：自己不干，下属快乐的干； 二流管理者：自己不干，下属拼命的干； 三流管理者：自己不干，下属主动的干； 四流管理者：自己干，下属跟着干； 五流管理者：自己干，下属没事干； 末流管理者：自己干，下属对着干。
5 `9 @$ E, ~* k$ }# W3 T" \【九段管理者修炼】 一段：以身作则，堪为榜样。 二段：帮助下属，无私奉献。 三段：教化下属，为人师表。 四段：建立规则，打造团队。 五段：高效激励，领导思维。 六段：全面统筹，科学管理。 七段：运筹帷幄，决胜千里。 八段：机制励人，文化凝人。 九段：组织制胜，天长地久。
【怎么样留住人才？】 必须给员工4个机会：做事的机会，赚钱的机会，成长的机会，发展的机会！ 必须经营员工4个感觉：目标感，安全感，归属感，成就感！
& i8 }2 O1 c8 h0 v% V6 C+ T【 什么是培养人才？】 敢于给员工做事的机会，也能给员工犯错的机会，这才是培养人才！
1）、什么是人才？做得了事，吃得了亏，负得了责就是人才！
. s4 m9 ~$ ]+ ?+ X6 U2 Y& j- H1 |2）、什么是领导？指引得了方向，给得了方法，凝聚得了人心就是领导！
- d8 \; B* I4 v+ l. N3）、什么是使命？活下来是为了事业，能把命都使上去就是使命！
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wangqing1

我感觉以你说的产品来说，你的企业，对技术要求不是很高，那么员工主要听话好管理就行，不用招高手，一般手就行了，个别位置放个高手立个技术最高标兵，多给点钱，说来就是挡箭牌，（平时多以技术说话，你们好好干什么时候超过他，我给你们一样的待遇，他们在你这干永远不可能超过他，因为他们接触不到那些难活），选员工很重要，有些吃苦含有技术的岗位，多用农村出来并且上过学的小伙，老实朴素的，他认学也认干，管理的一定要懂加工，年头要多，年头多才能真正明白，在加工以为的一下东东，会看人，用人，团结人。打字辛苦就说这些，另外能多给点就多给点，我也是打工的，记住善有善报

吴永军

个人说下第二问：1、有奖励制度，谁做的好做的快就多奖些，这样能在一定程度上激发那些做的又快又好的，同时也能激励那些相对表现还不够的工人；2、有一套严格的人性化管理，产品固然重要，但人性的管理业不容忽视，多为工人着想，还有他们的家人，我相信凡是涉及到他们和他们家人利益的，只要你做得好，他们会知恩图报；3、自己做到榜样，不能走形式，多次强调你的管理理念、对产品的要求、对工人工作的要求，得让工人们看到你的想法体现，你的要求不是摆设，而是要实实在在的实行；4、设立反馈系统，营造良好的工作环境氛围，让工人们觉得，工资也像自己的家，自己也可以为之打理，有一种归属感。以上仅是小弟个人观点，仅供参考！

panycbob

你这种情况，影响效率的肯定是换线的时候，优先考虑怎么减少等候时间。具体还要做统计才能知道是不是，你可以观察一天，拿秒表卡，然后计时。
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改善呢，一般从工装入手，优先系统化工装管理，做到更换工装的及时、准确、一次。要做到这一点的前提是做好生产计划，这么少的量多数都是急单，上午9：00接单，10：00能插入生产计划中吗？

建议订立的目标指标是：工装更换及时率，生产计划准时执行率。
8 _! k0 B' A0 y, u随后就要试点，找你信得过的伙伴，组建先进生产小组，优先推行。人员岗位责任、绩效一定要明确。
监控之后根据实际达成的情况，调整目标。如果效率提升，利润增加了，别忘记明确地划分绩效比例给各个有贡献的人们，不然很容易反弹。

# k  z' T  s* [% z' a嘴巴上说是这么说了，实际执行挺难的。

郑跃斌

我厂的情况就跟楼主类似，因为我的厂比较小，所以都是我自己亲自管理！不存在管理办法！因为我招的都是勤劳的工人再加上是我自己管理，所以不需要管理办法！  比较懒的工人，直接开除！