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在大额产品（工业类、汽车、工业机械、IT软件等）销售中，销售经典的九个字是---- 找对人、说对话、做对事。然而，我经常发现许多的销售顾问在分析客户内部流程，找对人方面比较耗费时间，而且不容易找到关键人，特别是菜鸟类的销售人员就会更加没有方向。 2 Y' ]) @* w- X" z1 y- _8 p
我个人从事销售工作近十三来，大部分经历销售的是与大额产品有关的工业品，例如：空调配件、水泵、软件工程等，我深深感到，对于工业品销售中，最重要的销售原则---找对人比说对话更重要；如果找不对人，就是再会PMP（拍马屁），招投标书做得再好也徒劳无功。 * i5 \9 ~& s' Z2 d( N5 f8 o1 J
针对找对人比说对话更重要，我提出五点建议，结合案例来一起分享。 ; {+ t) O' u* U# ^2 T1 Z7 I) @
第一方面：了解与分析客户内部的采购流程 1 a% Q+ S4 G4 i ~
[案例描述—ABC汽车轴承公司的采购流程]
' i. O8 c& }7 [( { ABC汽车轴承公司是国外一家专业生产轴承的著名企业，国际行业排名第一，市场份额为29%左右；生产的轴承主要供应为上海通用、上海大众、一汽大众、神龙富康等轿车厂商。
9 i2 n3 I/ R7 n- \% }' Y ABC生产轴承主要原材料依赖国外进口，成本较高，最近总公司以及财务部门提出降低成本的口号，同时汽车厂家也要求不断降低成本，故ABC准备建立本地化采购钢铁原材料。
+ [% F/ ^) y3 S" C4 @% _2 ]8 x 于是，ABC采购部门就进行公开招标，有国内10家钢铁企业及贸易商进行洽谈，首先，透过技术部门的测定，筛选了5家企业，宝钢也是其中之一，针对5家的方案，ABC成立了项目小组（由技术、财务、采购、生产、总经办等人组成），透过比较分析，价格谈判等，五人项目小组普遍感觉宝钢公司优于其他竞争对手，提交评估报告给总经理决策，最后决定由宝钢来承接项目，负责与采购部门进行项目跟踪服务。
1 h2 _1 ^$ @4 p; m" B+ i [分析客户内部的采购流程]
5 i: l0 y; S2 Q3 @% p, J" U8 s0 g步骤 采购过程 采购原因与需求分析
1 K" v0 ~9 _1 i2 x, _' F& i2 e第一步骤 内部需求计划的产生 依赖国外进口，成本较高同时汽车厂家也要求不断降低成本。
+ F4 d& ^+ V3 D, e# p第二步骤 确立采购行动方案与执行 准备建立本地化采购钢铁原材料 + r2 m3 f u' `! @ F8 ~: H) b
第三步骤 采购部门收集信息 ABC采购部门就进行公开招标，有国内10家钢铁企业及贸易商进行洽谈
4 O/ l4 y& t# L! T/ z" h! B第四步骤 技术部门筛选 透过技术部门的测定，筛选了5家企业，宝钢也是其中之一' g9 ^) ]' H7 m+ g, T
第五步骤 项目小组评估 ABC成立了项目小组（由技术、财务、采购、生产、总经办等人组成），透过比较分析，价格谈判等项目评估 % F0 Z7 P2 {0 C: V, K
第六步骤 总经理决策 提交评估报告给总经理决策 5 D% K& d0 T# L5 T5 X! r4 a$ ]
第七步骤 要求实现承诺与跟踪服务 采购部门进行项目跟踪服务。
; q! T b$ v5 b5 Y( f% g 客户内部的流程如果不清晰，你就像无头苍蝇一样，无法进一步服务与销售，同时，仅仅知道流程是不够的，你必须明确客户每一个流程中涉及的人有那些，先找谁，在找谁，那一个人是关键角色，那一个是内部的SPY，那一个人是项目评估的组长，那一个人是最终决策者有影响力的人，是秘书还是办公室主任，最后，要明白客户内部不同角色对我们项目的态度，是支持者、中立者还是反对者。
6 X4 Z% o P. _* V) p3 E0 x 所以，销售代表应该了解客户现在所处的采购阶段，并对不同的客户采取正确的销售方案。 由于客户在采购的流程中的不同阶段关心不同的要求，因此销售代表在不同的阶段有不同的销售计划与行动方案。
1 ]6 Y: e7 d) R( B' I$ { [销售顾问对应的流程与目的] ' ~! B5 I$ M1 K/ y
步骤 内部采购流程 销售人员的计划与安排 期望达成的目的 $ V; U* R+ A; y# X
第一步骤 内部需求计划的产生 接触客户，挖掘需求 激发需求，扩大痛苦 ! L# U- b8 m5 N( E- _8 p
第二步骤 确立采购行动方案与执行 参与制定采购标准 建立项目采购的优势 5 D$ O0 k" k. W
第三步骤 采购部门收集信息 提供信息，培养内部的SPY 建立客户关系，了解竞争对手及客户内部关系 * j; M2 p: \8 K6 m/ y) q! `9 l8 S) j4 c
第四步骤 技术部门筛选 积极参与，建立技术优势- 利用采购标准，设立门槛
* |9 ?- e! v- i: V# G第五步骤 项目小组评估 关系渗透与项目谈判 建立评估优势，排除竞争对手 ! c5 E9 g& s3 T0 ?3 _
第六步骤 总经理决策 树立信心，高层互动 确定项目，赢得定单
+ H8 c [! r' [) q. x& o% i) v第七步骤 要求实现承诺与跟踪服务 实施项目与跟踪服务 实现承诺，提升客户忠诚度
" }- l0 T2 x2 }/ o! H( `% z( P7 G* U 销售代表明确客户内部的采购流程,知道根据项目进程来与不同项目的人建立关系,对于项目进程非常有帮助,在项目性销售中,结果虽然重要,但是每一个过程比结果来得更重要。
) J( O: r3 [9 c0 W- C* ? [项目采购至少经历三个过程]
( s3 [5 S& Y( W+ ?; v三个过程 相关部门 各自的职能 ( ^" ]4 N Z2 S. A' F: q+ Q& |- b+ ]
第一个过程 采购部 收集信息，初步筛选
7 g+ O1 x9 C' M4 r3 L) D8 q- i第二个过程 项目评估小组 项目评估分析,价格谈判
; M- _& S C5 M% o第三个过程 决策者 项目最后拍板
, Y9 Z8 A: v+ |- F 在项目推进过程中，如果项目没有经过第一个过程，就不可能经历到第二个、第三个过程，所以，项目推进的过程中，,就像球王贝利说的一样---最好的一个球永远是”下一个”。
: x+ W* V0 R. ^! Z+ @) \( H 第二方面：分析客户内部的组织架构，明确各自的职能 ( g/ f9 V9 B* k8 x
[案例描述---IBM公司的键盘] ) R# [/ I. }1 S3 _5 ]+ z3 p$ P+ e
IBM公司向一家民营企业销售了一批电脑，大家对电脑非常满意，但对键盘有些争议。销售顾问张大嘴决定给该客户定制键盘。客户因此召开了一次会议，参加会议的有总经理办公室主任、技术部门的工程师、市场部、财务和销售部。 $ T) Q4 ^8 q9 y) ?2 P1 F2 B) M
办公室主任：市场部每天都要用键盘来工作，我们一定要给他们配上最好的键盘。 : b* n0 i( S) d# T- ^* P$ K3 }2 d5 r
销售部小王：戴尔公司键盘手感一定要非常好，又脆又响。 9 h# Y3 X2 k& k) a- M5 K/ K
市场部小李：戴尔公司键盘是手感很好，但是声音太大了，市场部30多个人，烦也烦死了。HP键盘不错，很安静。 8 k8 ]3 T+ _! N% c/ Q8 x
技术部门：这两个键盘都不好。根据我们的维修报告，联想公司键盘的故障率是最低的 。 3 g+ ]0 e$ j& s9 A2 C8 p3 Z& Z
财务部门：键盘无论那家，最重要的是价格不能超过预算，否则不行的。 ' i) k3 f$ l/ C) \% \5 N- |
谈到最后，谁也不知道到底哪个是最好的键盘。争执不下，总经理办公室主任就说了，算了，我们不要换了，还是用IBM的键盘吧。 6 X: H+ e J5 q/ T- K5 L. V' P: s |
[分析客户内部的组织架构] + [ R5 ?1 A' C6 \, ?# ?
作为销售顾问,了解客户内部的组织架构非常重要,你可以知道在客户的内部各自的关联性.相关度,知道找谁更容易搞定.所以,从案例中,可以非常清晰地知道找总经理办公室主任是最关键的人物,然而,其他各个部门的作用各不一样,销售顾问可以因部门而异,销售部与市场部关心使用情况,技术部关心维修,财务部关心预算,总经理办公室主任关心各部门之间的协调与利益最优化. , M7 C! n0 v# h4 x* N* L& |$ L
所以,销售顾问应该知道客户内部的组织架构,才能明白各自的职能与关心的内容,方可辨证施治. |
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发表于 2012-11-15 11:33:57
