丰田为啥像着魔似的改善？

远祥

丰田汽车公司的模具设计与制造技术，在管理和技术有许多独到之处。就丰田模具生产制造技术作初步的探讨，这些内容对急待改进生产方式、推进科学管理和提高制造技术水平的国内汽车模具同行，可能会有一些借鉴和启发。
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学习TPS（丰田生产方式），我们首先接触的就是七大浪费。但是我们往往却忽视了企业中最大的一个浪费，就是企业对于人力资源的浪费。
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有的企业平时很注意节约，一个一次性水杯，甚至一张复印纸的使用，都有严格的规定，这是好事情。但这和人力资源成本的浪费比起来，简直只是小巫。

  I; T0 ^( ~5 g4 U任何一个到过丰田的人，大都会被丰田的员工震撼，因为丰田的员工太不一样了，不仅工作认真，还会着了魔似的为公司贡献各种小点子，以消除工作中的浪费、降低成本。

事实上，这个制度的根源，也是丰田管理层将西方管理方法“日本化”的结果。1950年6月，丰田英二参观考察福特公司，将福特公司的“建议制度”引入丰田公司，石田退三又将它逐步完善，形成目前丰田公司广泛深入开展的“提案制度”。

据统计, 丰田公司1986年的合理化建议数为2648740件, 平均每人47件, 员工参加率为95%, 采用率达到了96%。自1989年以来因员工提出的合理化建议而减少的生产成本已达数亿美元, 其中仅1997年一年就减少7200万美元。可见,合理化建议活动在丰田经营管理中的作用和产生的巨大经济效益。1988年，丰田公司合理化建议的表彰金就达3亿多日元
但是，员工们参与改善的目的并不完全是物质奖励, 在丰田，员工更看重的是通过自身参与公司管理而体会到的人生价值，以及被公司及同事们认可的满足感，使他们感到自己就像经营者一员一样，对公司抱有忠诚心和归属意识。
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) {7 z( i2 `& M“不是去工作，而是去动脑，去展示自己的智慧。”
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1 R6 E7 ^$ {( W6 z“如果你觉得工作干起来很吃力，很累人，很麻烦，工作是一件让人难以忍受，要去思考怎样才能让自己轻松起来。”
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这是丰田管理者经常说的一句话。为什么要这么说, 丰田的管理人员解释说, 生产一线的员工每天都要重复相同的工作。为了不让工作太单调, 大家想了很多办法, 尽管如此, 工作还是单调得令人生厌,让人觉得很累。在这种情况下,员工们 很容易产生“去工作真是件令人讨厌的事”的想法。
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晚年的大野耐一，曾经写过这么一段话：“没有人喜欢自己只是螺丝钉，工作一成不变,只是听命行事，不知道为何而忙，丰田做的事很简单，就是真正给员工思考的空间, 引导出他们的智慧。员工奉献宝贵的时间给公司, 如果不妥善运用他们的智慧, 才是浪费。”

$ O2 z5 Z5 B0 a0 J在丰田车间，我们看到了很多日本80后男孩，把长头发夹在帽子里，快乐地工作，事实上，丰田的员工待遇，并不比同类的其它日本公司高，但丰田员工的忠诚度与贡献，却是很多同类公司无法比拟的。
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丰田“改善”之所以上升到魂，就在于此，丰田改善有重要的三句话:
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# l9 f# ]. f/ O& |1 q4 f“多提方案比提出好的方案更有价值”。

# Y% r- D$ o' B“不允许对员工的提案,用评论家的口气提出质疑”。
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: v, X$ r5 C! _5 K“没有代替方案就别轻言反对”。

% n9 A) c8 O% a: C9 t. L; k有员工的智慧的发挥，才有真正的企业竞争力。丰田车工部有一个叫铃木胜康的工人，提出了一个消除座位下弹簧发出“格吱”响声的建议。很简单，就是在接头部位涂上石蜡，然后烘干，问题就解决了。这个小点子使用后客户大为满意。铃木胜康因此得到了公司10万日圆奖金，还申请了日本国内和美国专利加以保护。

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丰田在1978年前的合理化过程中，职工提出了46万件合理化建议，当时4万名左右职工，人均十几件。进入90年代，平均每年收到的数目达到约200万个，平均每年每人提出35.6个。2005年丰田收到了日本本土员工超过54万条改善建议。真可谓是“无不见、无不闻、无不知也”! 还有什么角落不能合理化? 什么环节不能合理化? 丰田公司一个最小的螺丝钉的拧法都是最合理化的！职工的这些“建议”内容大到降低成本、保证质量、生产技术、产品开发、经营管理等一系列环节，小到怎样利用旧信封和短铅笔头。

% v% P- m( `" g2 n与此同时，丰田也强调培训员工解决问题的能力，著名的“大野圆圈”，就是大野耐一用来向员工传授改善能力的方法。这个方法很简单，就是在工厂的地面上画一个圈，要求员工一整天都站在圈内观察，每隔2个小时检查一下员工看到了什么。

; i& B/ v3 }: X如果员工对生产过程进行了深入的观察，并看到了其中的浪费, 就会满意的让员工下班。这种培训是教授员工现地现物的开始。通过培训，会使员工意识到仅凭对生产过程的初次、表面的印象并不能发现生产系统中所存在的浪费，为了真正了解生产系统中的问题，必须进行更加深入的观察。

韩寒11

从丰田出来的精益生产管理岗员工都很受欢迎的，而且听说他们如果有好的改善或者是自己制作一些便于生产提高销量的小工具是有奖励的，甚至是有专利费的

德生369

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尊重人，知人善用，人尽其才，物尽其用。难能可贵。

jiangsuwanhua

精益生产很好，支持一下

zmztx

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这是非常好的问题
2 ^' l4 n9 H- ^1 W1 Q" e丰田之所以走上“丰田生产方式”，有历史原因。二战结束后，丰田企业出现激烈的劳资矛盾，最后各让一步，老丰田退休（把老板炒了），员工（包括管理人员）裁掉大约一半。劳资矛盾解决了，生产率就成为严重问题。提高效率是逼出来的！
8 f( I* E5 R$ g2 G2 A  t; j, \不管怎么说，出现了看板拉动式现场生产组织方式。据说福特方式是老福特受到肉铺卖肉方式的启发，丰田生产方式是受超市补货方式的启发（大野耐一）
( J& W' T) Y, a; ]- f8 D看板方式，一般是以4小时为单位。正好半个班，赶上饭点。理想很丰满，现实很骨感。虽然想着是4小时完成任务，然后去吃饭。但实际干活的未必4小时就能干完。这样，可不是赶不上饭点的问题，由于机械制造车间现场，是交叉混流（那时还没有U形单元布置）。注意，前道工序没完，后道工序就无法开工。一步赶不上，步步赶不上。当然，这个问题仔细分析会有各种可能。当时丰田也没想那么多。
3 x% `0 r/ _! U为了比较准确的在4小时内完成任务，就必须解决干活中不必要的浪费（或者说同一批活，最短完成时间与最长完成时间差距太大）。比如出了废品浪费时间，换活与装夹时间，各种稀奇古怪的浪费，多了。
- X, M" Q5 h2 g) d3 a  h所谓改善，是希望把这些不必要的时间，统统去掉。现实中，统统去掉绝对办不到！但是去掉一半、去掉75%，去掉85%，还是有可能的。千万不要小看这个时间浪费，德国人曾经在机械制造行业做过统计，德国机械工厂平均浪费掉的时间，40%。也就是用10个小时工期，只需要6小时就够了。非常可观。本想写上德国尚且如此，何况国内。可惜啊，奔驰如今的表现也太low了，写上也是找骂。
# u+ Y- i: e& R0 X8 O丰田揪住这点，一步步改成了这样，丰田生产方式由此诞生。
需要特别注意
% y- |* l" G, L. i3 F1）在质量控制中，也有一些比较难的技术：提前对趋势性问题采取措施。比如车阶梯轴，渐渐的都靠近上差，那么就可能是工人设置出问题了，也可能是机床出了问题。这有一套测量统计技术。
2）看板在机械制造中有特殊的作用。机械制造车间计划，如果事先制定的很细，事实上无法完成。只有有一个环节耽误了，会引起一连串的等待（或者库存增加）。就像多米诺骨牌轰然倒塌，计划执行不下去。而看板拉动，能很大程度上避免这种被动情况。当然不是彻底避免。
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/ \/ H" t* Y' {( [2 k# F# D以前的一个口号用在这里特别合适：时间就是金钱，效率就是生命

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远祥

|韩寒11发表于 04-17 14:05从丰田出来的精益生产管理岗员工都很受欢迎的，而且听说他们如果有好的改善或者是自己制作一些便于生产提高销量的小工具是有奖励的，甚至是有专利费的

嗯嗯，改善是需要动脑筋的，更需要有物质奖励做为支持。

远祥

|德生369发表于 04-17 14:11<i class="pstatus"> 本帖最后由 德生369 于 2019-4-17 14:13 编辑 </i><br>
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! R/ E" J) b- Q4 W尊重人，知人善用，人尽其才，物尽其用。难能可贵。

遇到这样的老板真是幸运！

threetigher

需要向日本学习的地方太多了！

Cavalier_Ricky

没几年前，曾遇到过想给丰田供货的国内老总问：几个月交一次货。。。

' p8 O* k5 ~0 N- F见过太多老总以为5S的S，是中文拼音的头字母。。。厂门口豪华LED大屏幕上大字儿写着贯彻5S，可这个LED屏周围，有不少蜘蛛网。。。
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见过不少老总，玩儿零库存，想贯彻到下面的供应商。。。

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1 z% A8 J7 ~6 f& P$ B. Z而因为人家知道我会说日语，不相信我说这些是日本人搞出来的。。。

Cavalier_Ricky

爱屋及乌，其实后面的“乌”，不是爱的，只是被忽略掉了而已。

7 H$ j4 d" ?# O0 a恨之入骨，其实想灭人家，更得细心去调查研究琢磨人家的"强"。否则，就是一个很容易毁自己人的莽夫一个。

5 `+ S* L( d  t$ m& B剩下的，就是能不能做到居安思危。。。