日本企业没有绩效考核，但其绩效改善活动却是全球做得最多、最大、最好的，这里的改善活动是指推动企业绩效提升的各项活动。- \6 r$ ]( q, ~
日本人善于抓住事物的本质：绩效改善肯定得通过持续发现问题、分析问题、解决问题才能逐步提升。, M! Q1 e, e7 Q+ x
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正因为如此，当你去丰田在全球所有角落的工厂里参观时，会看到车间会有很多安全灯系统，通常总经理办公室也有一套或者能够看得到安全灯。 ! ^& Y$ B7 g3 t1 x1 u
这个安全灯的作用就是当员工发现质量问题时，可以拉下安全灯线，点亮安全灯使生产线暂停，丰田公司中任何一个员工都可以拉安灯系统。
/ e; Q: a1 ~ {! ^9 W* C, X灯一亮，警铃就会响起，小组领导便会命令暂停生产。各类工程师、管理人员也会立即亲自赶到现场、掌握现实情况。 # b: T. Q* r7 N& B& H; m
日本人搞安全灯是为了什么？
9 V4 z6 n% f0 y) D d8 ~9 O. Z实际目的就是暴露问题以持续改善。
$ M- F- s8 z7 E" ^- [7 A$ Z7 V日本人善于抓住事物的本质：绩效改善肯定得通过持续发现问题、分析问题、解决问题才能逐步提升。在这些方面，非常值得我们学习！ u& N, c8 g# k9 ]8 f
N$ S6 h- @, |: O/ kJIT生产线，目视化看板及安灯系统2 { @9 ]- m X
8 y6 T' w( N5 _. c8 M' E中国企业是什么情况？
, M4 l" I: o$ l1 ]相比于暴露问题，基层管理者更会瞒上欺下。而且只有当现场出现极为严重的问题时，领导和团队的其他人才会出现，而且他们聚在一起讨论、分析的地点绝不会是在工作现场，而是在会议室！
3 ^3 r5 q. P6 w: ?0 M% j谈起日本人管理方面的招数，有几点不能不提：
6 o; @- S! ]( [6 ^第一招 " V7 M. A% h1 Q" V7 M, b; l
绩效改善肯定要通过持续发现问题、分析问题、解决问题的方法来实现，所以日本人选择用全员找茬的方式来让问题彻底暴露，然后用集体的智慧与力量去分析、解决。
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4 Q9 s8 j; q# P这一招，中国企业恐怕永远也学不会。中国人讲究自省，如果一个中国人总是在说别人的缺点的时候，那么这个人就会成为过街老鼠，人人喊打！通常，我们会这样做：当面不说，背后说说；会上不说，会后再说；说与不说，说说而已。 . D* p9 _7 M- u+ h7 B7 Q$ ?
第二招 , ^6 m1 F1 _: g# i* W" X) G
让人只做正确的事情，并且必须把事情做对。一旦拉响安全灯或者按下按钮，生产线就必须停止生产，因为日本人讲究一定要生产品质合格的产品。0 R$ P z O* {: D& w" ]* y
- r9 w% |; I# N日本人因为人力资源投入有限，所以没有太多人去检查、返修、重攻那些不合格的产品。更何况在他们眼里，检查、返修本身就是一种浪费。 5 n& u W: r; |4 G2 H
第三招 J, ^" [# U$ L9 | \. [ e
为了把正确的事情做对，他们只找正确的方法。日本人喜欢把工作的每一个步骤、流程搞得非常的细，并且给每一个人都提供一套详细、全面的工作指导书。换句话说，日本人的人力资源管理主要聚焦在工作分析上，那就是针对正确的事情，如何用正确的方法去做。) C# {" {5 A0 R2 Y
7 f8 S/ r6 D" m5 [5 `日本企业一般都搞终生雇佣制，在不能裁员的情况下，也就不能反复大量地去招新人。也就是说在知道了正确的事情后，没有办法去选正确的人，所以只能找正确的方法。
4 M& J. i5 C x! z9 z1 Q, H$ O' w第四招
4 F3 h* o. a2 Z1 ^, M: ^为了确保每个人都掌握正确的做事方法，他们把培训中心都设立在生产线上。工作中学习，学习后工作，日本人搞培训可谓真正的知行合一了。 + ?, |1 A! U$ W: S: o
最后，介绍一下日本企业的培训道场，即在生产线附近设立的5个逐级提升和改善的培训区： 2 p: m9 P7 |( x/ s4 R
第一个区域为维持区，用来保持与提升一线员工的作业技能而设立； 第二个是地球屋，是为了生产现场减少浪费，循环使用，减少排废的训练区域； 第三个是完美质量，训练品质检验的技能的区域； 第四个是效率生产改善屋，保持竞争力，拍摄视频，找出改善方法； 第五个是质量控制的房间。
- y3 G. \5 b E# R O/ Y% ^日本企业正是凭着对管理极致化的“死磕”精神，创造了与德国工业媲美的优良工艺。 / b. y3 W# ^9 O4 `
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发表于 2019-4-2 14:30:31
