日本企业没有绩效考核,但其绩效改善活动却是全球做得最多、最大、最好的,这里的改善活动是指推动企业绩效提升的各项活动。$ e g9 V7 i7 m6 n% j1 J: J5 `3 ]
日本人善于抓住事物的本质:绩效改善肯定得通过持续发现问题、分析问题、解决问题才能逐步提升。/ {( W+ C2 A+ b3 _$ S
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正因为如此,当你去丰田在全球所有角落的工厂里参观时,会看到车间会有很多安全灯系统,通常总经理办公室也有一套或者能够看得到安全灯。
9 h, @7 u+ [' w! x这个安全灯的作用就是当员工发现质量问题时,可以拉下安全灯线,点亮安全灯使生产线暂停,丰田公司中任何一个员工都可以拉安灯系统。 1 S4 N: `- E7 Q5 x! D( d
灯一亮,警铃就会响起,小组领导便会命令暂停生产。各类工程师、管理人员也会立即亲自赶到现场、掌握现实情况。 D, R! A3 O5 e- b0 g
日本人搞安全灯是为了什么? 6 |* J' J( Q( G9 q& x6 C* ]9 R ?
实际目的就是暴露问题以持续改善。
$ Y4 ~6 b3 n; S- [( y" U- ]日本人善于抓住事物的本质:绩效改善肯定得通过持续发现问题、分析问题、解决问题才能逐步提升。在这些方面,非常值得我们学习!
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# C; M! Z+ i; R. v% f0 }- ^JIT生产线,目视化看板及安灯系统! |. L7 T7 B: g* O% q0 f
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中国企业是什么情况?
, F$ }( p$ \; s4 Y( j0 q相比于暴露问题,基层管理者更会瞒上欺下。而且只有当现场出现极为严重的问题时,领导和团队的其他人才会出现,而且他们聚在一起讨论、分析的地点绝不会是在工作现场,而是在会议室!
* E, K+ x3 ]0 ]/ R谈起日本人管理方面的招数,有几点不能不提:
* Z5 J0 _( q$ I: W% c& r7 K第一招
( E, T; }8 H" m1 _% _绩效改善肯定要通过持续发现问题、分析问题、解决问题的方法来实现,所以日本人选择用全员找茬的方式来让问题彻底暴露,然后用集体的智慧与力量去分析、解决。
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这一招,中国企业恐怕永远也学不会。中国人讲究自省,如果一个中国人总是在说别人的缺点的时候,那么这个人就会成为过街老鼠,人人喊打!通常,我们会这样做:当面不说,背后说说;会上不说,会后再说;说与不说,说说而已。 5 p* j* q: y, k1 n& R
第二招
8 W& k9 U/ r E% ^1 C让人只做正确的事情,并且必须把事情做对。一旦拉响安全灯或者按下按钮,生产线就必须停止生产,因为日本人讲究一定要生产品质合格的产品。" ?! p3 [$ V# O! `. ?7 k4 K
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日本人因为人力资源投入有限,所以没有太多人去检查、返修、重攻那些不合格的产品。更何况在他们眼里,检查、返修本身就是一种浪费。
u+ E8 H1 x0 }0 [; Z# r4 \' M第三招
7 l5 U) q% i" ^5 _0 l为了把正确的事情做对,他们只找正确的方法。日本人喜欢把工作的每一个步骤、流程搞得非常的细,并且给每一个人都提供一套详细、全面的工作指导书。换句话说,日本人的人力资源管理主要聚焦在工作分析上,那就是针对正确的事情,如何用正确的方法去做。, ~* o+ d; U/ e3 G$ N) V
& d/ z7 a% G6 `- z- I' i日本企业一般都搞终生雇佣制,在不能裁员的情况下,也就不能反复大量地去招新人。也就是说在知道了正确的事情后,没有办法去选正确的人,所以只能找正确的方法。 0 ]/ {4 i Z9 [+ r" M! ^
第四招 : H5 j4 k. J* E, ]
为了确保每个人都掌握正确的做事方法,他们把培训中心都设立在生产线上。工作中学习,学习后工作,日本人搞培训可谓真正的知行合一了。 - U$ V1 }2 v! c4 n! V
最后,介绍一下日本企业的培训道场,即在生产线附近设立的5个逐级提升和改善的培训区:
V6 ]/ [& x( m4 @! F! N第一个区域为维持区,用来保持与提升一线员工的作业技能而设立; 第二个是地球屋,是为了生产现场减少浪费,循环使用,减少排废的训练区域; 第三个是完美质量,训练品质检验的技能的区域; 第四个是效率生产改善屋,保持竞争力,拍摄视频,找出改善方法; 第五个是质量控制的房间。 " \" ?& |4 O* U5 P2 b, |
日本企业正是凭着对管理极致化的“死磕”精神,创造了与德国工业媲美的优良工艺。
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