对于巨匠先生的言论,我发表一下个人看法。2 @7 g0 L3 M( M2 A% U
* Y4 l! i3 ?* v+ Y—、关于竞争力
( ]6 O1 R" x* {" \1 z 中国一直是在轻纺制品等行业存在巨匠先生所谓的优势而且一直受着发达国家的欺侮。后来在家电行业的中低端产品方面又出现了优势。至今在某些中等发达国家中国在更复杂一些的机电产品如摩托车行业又有优势的体现了。这些表现把发展和进步的过程展示的淋沥尽至。究其原因,这类产品技术含量一般般,我们很容易学会。' r: F" w, M$ q4 b, y7 j
试想一台电冰箱一共多少元件,它如何跟一台大型精密设备、一辆汽车相比呢?所以在核心重大的机电技术方面,我们并没有巨匠先生所说的任何优势。
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二、关于制造业
4 Y: J& D; H& w/ i4 B 近年来中国作为制造业基地的稚形已经体现出来。如长三角、珠三角、山东半岛、辽东半岛等地在机械零部件的出口方面,表现比较突出,甚至某些用户形成了一种依赖。但是,仅仅是打工者、而且是永远的打工仔。尽管如此,我们仍然要看到其进步:不仅仅做裤子了,也搬铁了。这个进步我用具体事例加以说明:有个出口订单都知道倒角到底是1*45°还是0.8*45°,不要搞错。可是我的图纸标了15mm偏偏给我干成13mm,我也付钱啊!妈妈的可恨之极。
- M6 I( V5 G" ] \* |+ j) [) K 说到这个问题,就回到了巨匠先生所说的信心问题。其实我认为是自贱。发达国家由汉奸带领,携不是技术的订单到处忽悠,三轮下来几乎没有不自贱的,还很阿Q的讲进入了某某市场。这样,永远掌握不了核心技术,永远打工,周而复始子子孙孙。所以就不敢妄谈信心了。1 |$ D$ E$ V! [( y
# D' |" f0 V- f. ]5 w3 _三、关于研究机构9 U, Z% ]' i F g
对于巨匠先生讲的成立什么什么的,我几乎无言对之:我无意评价政府。但是,在某一个时期,行业性的研究院所消失了(归企业了),其服务对象就是本企业了;主管行政部门撒并了;行业协会还没发生作用;产学研结合的成果甚微。巨匠先生讲的就变成了地方政府的事了,于是全国到处把某某行业确立为支柱产业。结果是全国成行业的被击败、被整合,在其中找不到自己的影子了。如此,信心一词就不好说了。8 r. t, P3 Y$ T3 _
就机床、自动化机构而言,我认为在某些小领域,我们永远是优势的。比如纺机及其工作母机,我们已经学会并取代了台韩企业。但是机械行业工作母机(如加工中心)及其符属产品(如功能部件、刀具等）,已经根深地固的首选、次选、下下不得己之选的概念,这是值得悲哀的难以改变的,因为人家用户压根不跟你道道。 不过某些企业的确令人伤心。我认为在这个问题上危险性最大:当发生对抗和冲突时人家给你断路。/ o% c* ~1 z0 l! H. B
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四、具体做法的分析
3 r& h* b+ `8 q* c% Q/ n1 q4 m 我是从工厂出来的,我更注重实用和效益,即市场的卖点和可持续发展。
4 m- U2 o/ @! b( ?/ g2 | 对于重大技术装备还要国家支持的,企业很难承受。
) G* O6 z D T3 w 对于小的行业或领域,企业行为应该可以承受。企业行为的某些敝端也非常明显:首先是企业主的意识问题,具体说是眼前利益和长久发展的平衡点问题。其次是人才问题,特别是通才问题,缺乏象巨匠先生这样的能够融会贯通的通才和学术带头人。9 @9 p) n2 [. Z
回到巨匠的题目:对于可扩展为半通机的非标设备,我认为行业内有缺点而且是通病:第一是固守老一套,对市场的分析与研究不到位。第二是没有跟踪和多次不间断改进。第三是技术人员妄自尊大。第四是对用户的产品功能及特点了解不够。/ \. P! `* @3 w# q2 p
个人认为此类产品国外的竞争力是不行的。关键在于我们怎样去做好。比如我即针对某些大量生产的零部件,找出了一些共性的问题并使其标准化,做为半标准的专机,现在已经申请了十余个专利。我的口号是"为用户省钱、为用户嫌钱"。目前正在努力推广。而一般的厂家不愿意去这样做,有订单-蜂拥而至-竞争打斗。 根据我的观感,此类产品大有可为。8 k+ L1 ]6 l* U2 X) ~/ A+ p
但是要做起来是太难了,巨匠说的冲压问题的确是重大产品而且很容易实现。的确没有人去考虑和研究。这样,针对这个单一的机构,引出了我不同于巨匠的建议。
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五、我的建议
- P& Q, \+ k% Y2 s: o' [5 U 社区成立实体;争取政府支持;研发推广同步;生产两至三年即转化淘汰再做新产品,成为真正的科技型企业。
1 a! G3 W8 I8 z: F 首先需要一个组织:建议有三个核心部门:推广、设计、综合(运作政策)。从核心人员开始组织,逐步扩大队伍。+ ]$ G- X4 u! W; O/ H$ ?
建立多个较紧密合作的制造企业,总部只掌握核心技术,进行总装配。即只掌握设计、研发、市场,分包生产零部件(变为买卖关系),不搞重复建设。
0 j" e/ @! D/ R# J! K2 z8 } 制度化、量化规范管理。成立之初即运行现代企业制度。按几年后上市运作,建全财务制度,定期考核公告。: q$ m- d4 Y2 r. P7 [) |$ @
有偿使用网络资源。, l* a; X2 P k- ~. n, k0 o
不承担教育培训之义务,但工作人员必须做到巨匠说的。% l) ^% n) @$ [8 {9 J0 d" B
' }0 b/ V( k# G0 K# \9 N六、附加说明和感慨; J1 C. x& x' e4 S* Y0 l% t1 t/ J' I
合作难啊!我支持党管干部的原则:德才兼备。参入人员首先要抛弃夸大自身作用的穷酸和清高。我见过太多合作不好的例子,见过太少合作良好的典范。
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6 h; _3 [% w9 X8 k 一家之言,请大家批评。 |
楼主: 巨匠
发表于 2007-10-18 00:06:49
楼主
，经过大概50年的发展，形成了建筑，拉练纽扣，机械制造3块，还有独立的科学研究院。成立机械制造就是为了维持拉链（世界第一）和自动门在世界上的地位。建立多个较紧密合作的制造企业,总部只掌握核心技术,进行总装配。我曾拆过日本的数控机床，里面不单单是一个公司的产品，如FUJI，三菱，川崎。真的是几个公司的合作。