上次的贴中（http://bbs.cmiw.cn/forum.php?mod=viewthread&tid=344568）有板油觉得我的很多观点不现实，在小企业中的可操作性不强。此言差矣，难道加强管理就意味着要请很多人去管？这个观念估计不少人有，但是很抱歉，这个观念是狭隘的。因为加强管理并不意味着需要增加很多人受，而是要转变观念！企业不论大小都会有管理人员，条件是现成的。只是需要改变下管理人员的观念，要有发现问题的能力和追踪的意识，不能疏忽大意，放任不管。好比5S，除非干活的人素质太差，否则有人带领的话，很多人都能接受搞好5S的。毕竟在一个干净整洁的现场干活总要来的舒服些。关键是管理人员要有打持久战的意识，等到哪天操作人员自己能自觉搞5S了，那也就功德圆满了。如果管理人员自己都没有5S的意识和概念，上行下效，操作人员当然懒得多一事咯。/ I: A# P( B; {! T$ ^
( E* F0 E; O3 b- w3 ^+ S 管理人员在现场，一定要有挑剔的眼光去发现问题。这是管理人员存在的意义之一。有你没你没差别，老板为毛要花钱请你？怎样发现问题，就要有追求完美的偏执狂的精神和纠缠到底的功夫。比如某生产线的产量一直都达不到计划产量，如果管理人员不追究，那么永远是这样低效率下去。我们换个偏执狂死缠烂打：
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$ ?! V8 j2 |$ h7 t2 z Q：为什么产量完不成？6 q) m% \! M9 ~( c4 z! v
可能有如下回答：1）工件太重不好装夹8 U! K4 b5 E' N5 x( N: j3 g5 D% L
2）这台设备就是没有别的好用，就这速度
3 W4 @) y0 H# q( f% e1 X+ N 3）需要测量的地方太多，根本忙不过来& j: s) c; s5 s8 x- \$ X' @# s0 l
4）某些重要尺寸不稳定，经常要修整。0 x( e2 T3 i! P$ }/ i
5）我就是这个效率，提高不了了。
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: `5 Y4 Q( [. C( \) x2 P% p 好，针对这些回答，我们一一攻破之：/ N3 I) g9 r- P* J
. ]6 H1 t: d4 C/ e& i8 A3 L 1） 修改工装，添置辅助设备，帮助工人上下料，改善相关不合理因素。 0 T; e7 B/ {- j% E
2） 让设备维修的（或者找厂家）来确认下设备的状况，该修理就修理，修理完后一定要注意日常维护保养。
$ Q2 ?' H+ v' X! p1 ~ 3） 分析那些需要测量的尺寸，确认那些是必须的，那些是重复测量。去掉重复测量的地方。比如同一把刀具加工的几个外径，一般我们只需确认公差最小的那个地方就可以了。另外，尽量使用量规方便检验。在线自检重要的不是要记录某个尺寸，而是要确认该尺寸是否合格。所以与其每次用量具测量出尺寸，不如用量规快速确认尺寸是否在极限范围内，定时才用量具测量尺寸。这样可以节省操作人员的时间，节省工作量。 # {% B& k0 u, W/ X& ^* V! o0 L
4） 针对不稳定尺寸评估工艺能力，如果确实是工艺能力不足的，根据情况调整，要么换线要么降低产量。（尽量换能满足工艺能力的线生产）
2 E0 K. i, i4 N' j 5） 最重要的是这点，如果操作人员对管理人员说出这样的理由的话，那说明这个工厂的问题比较严重了，至少对现场基层人员没有足够的吸引力。因为除非脑子坏掉的，正常人是不会用这种理由来回答的。这个时候需要管理人员有很强的沟通能力，去确认员工内心的真正想法。当然，十有八九这个问题是管理人员无法解决的。因为大多都是薪资待遇等BOSS才能解决的问题。但是，管理人员可以评估，这个员工是否有这个价值值得公司为其提升（怎么改善薪资是后话，可以直接提也可以变相提，这是BOSS才要解决的）。然后，将评估的结果汇报给BOSS。后续怎么操作就要看BOSS整个全盘考虑了，有可能会动整个公司的薪资架构，也有可能安抚安抚开开空头支票。
3 I" k5 N2 c. t% f' ^* ?, F 所以，管理人员自身一定要有良好的不满足现状的意识。安于现状不是管理人员该有的素养。如果管理人员都是安于现状的，那么就算请再多，也改变不了现场。这也就不难理解管理并不是人多就有用，也就是说要管好现场并不一定需要找很多管理人员，更重要的是管理人员的素养和改善意识。* g! _9 q8 Z' e6 p
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发表于 2013-12-3 14:32:46
