什么是隐形冠军企业？

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隐形冠军的概念最早由德国的赫尔曼·西蒙教授提出，他总结了隐形冠军的如下特点：

1.全球市场。隐形冠军以及其他公司都不应将目光局限于本国市场，全球化是世界经济的未来。

8 r2 I3 {7 x5 h: ~3 V( a2.一流业绩。依靠其一流的业绩在世界市场中占据显著的地位。

- ?/ Y. c. d3 e( W7 T' b( C0 U3.持续增长，隐形冠军公司最富有野心的目标就是实现持续增长和获取世界范围内的市场领导者地位。持续增长被证明比爆发式的间歇增长更具稳定性。
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4.市场领导地位。市场领导地位对隐形冠军来说不仅是指最大的市场份额，还是指通过设定行业标准和企业标杆实现了对客户、竞争对手以及市场趋势的领导。

6 z. l/ P0 n2 x' m6 @3 v& X- H5. 业务聚焦和深耕。业只有通过业务的聚焦和深耕才能成为世界一流企业。隐形冠军集中关注一个狭窄的细分市场，并通过深入研发获得其独特的产品优势。

. ~1 x3 L( |2 i! m6. 谨慎外包。产品的独特性只能在企业内部产生，不能通过外包从市场上获得。

* r3 F6 ~6 G) J" g( e7. 聚焦和全球化。业务聚焦会使市场规模有限，而全球化可以实现规模效益。因此，聚焦和全球化是隐形冠军不可或缺的两大支柱性战略。

, k) I6 g- |- ~7 q9 T+ m3 A) j8.自己掌握价值创造链。隐形冠军倾向于将价值创造链最大限度地掌握在自己手中。相比通过第三方代理，它们更愿意通过自己的子公司在全球市场开展工作，并以此与客户建立更直接的联系。

0 H. A" P5 ~9 R& y2 T9.密切联系客户。隐形冠军始终保持与客户的紧密联系。它们贴近客户的程度比大企业高出5倍，它们的高层管理者甚至会积极参与业务，亲自聆听客户的声音。
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9 p5 y9 i7 G( C10.研发投入。隐形冠军对研发的投入是一般工业企业的两倍多。平均每个员工的专利数量相当于大公司的5倍，也就是说，它们的每项专利的成本相当于后者的1/5。技术和客户需求对驱动企业创新发挥着同等重要的作用。

( i5 d- }! h  H4 U3 B11.产品质量居于首位。隐形冠军将它们的竞争优势在市场上完全展现出来。这种优势往往是多项因素的组合，而产品质量永远居于首位。

12. 较高的利润率。一般来说，隐形冠军的利润比同行要高得多。多年来，它们的利润回报率保持在德国一般企业的两倍以上；它们也有着较低的资产负债率；它们在融资方面很保守，一般不愿意举债。

13.保持简单的组织结构。典型的隐形冠军是为单一市场提供单一产品并拥有一个简单组织架构的企业。如果企业经营或者服务的市场比较复杂，它们就提早进行组织形式的分化和去中心化，这样可以确保在复杂的环境下依然能够贴近客户。
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4 B' r- V; g% o2 O14.高绩效组织。它们尽力消灭人浮于事的情况，在员工的培训和能力提升方面投入巨大，致力于提高员工素质。在隐形冠军企业中，员工的离职率及缺勤率都非常低。但在招聘新人才时，隐形冠军依然面临很大的挑战。
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15.领导人对企业使命具有高度认同感，也具有实现目标的决心、勇气、毅力、能力以及激励和鼓舞他人的魅力。领导人的任期平均达20年，是大公司的3倍。女性领导人在隐形冠军企业中扮演着重要角色。但也有部分隐形冠军企业的国际化管理尚处于起步阶段，这也将是隐形冠军企业未来全球化进程中所要面临的主要挑战之一。
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& _0 L3 h: ^# m: `: s, n: M+ H) |16.从隐形到非隐形。隐形冠军也许能够作为全球中等企业的战略榜样，特别是在新兴市场。这些国家至少应该给予隐形冠军企业与大企业同样的关注。
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17.数字化。隐形冠军，特别是制造业的隐形冠军在数字化转型过程中的表现毫不逊色于大公司。基于它们与客户的紧密关系，它们往往能够更好地把握数字化给客户带来的价值。
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18.坚定而冷静的按照常识做企业。隐形冠军坚定地行驶在自己的发展轨道上，不受各种时髦的管理方式的干扰。它们能够实现持续成功并没有秘诀，只是比其他人更加一贯地坚持大家都知晓的常识。就这么简单，却又如此艰难！

龙马lm

国内靠关系，靠垄断，国外有的是靠技术，靠管理