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企业不解决钱的问题就是大问题。一切不以加薪为导向的绩效管理必将走向失败。
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1 O# V' a: J, Z: w: @4 c下面分享18种加薪法，以供参考。
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一、固定加薪法
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0 z7 C$ f& A" `( s0 P% I8 t0 u1、加薪方式：年末或年初，根据公司经营状况及员工综合表现，按比率，预算为员工增加固定收入；
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/ K+ j. I- k2 I' Z利：员工有一定安全感。
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, |1 {5 N' l( ^. H6 d8 Y弊端：平衡难度大，企业用工成本高，缺乏激励性，员工收入增长缓慢。
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2、年功工资：根据员工服务年限，以年为单位增加固定收入。; g: o2 W: H' B+ S8 h! `# Q3 W
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利：肯定员工的忠诚度贡献，留住一些老员工。, Y! l+ N2 J7 n- u K
: K+ q7 \- \& W$ r0 {" i; Q弊端：留人但不激励，增加成本，新老员工收入与价值的失衡。8 r% X& H5 i. n+ v5 \- x
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: [- d( ?4 B2 Y9 t/ p1 Z9 ^3、提升等级：通过考核、考试，结合员工入职时间、表现，在薪酬等级，技术等级上给予升级，从而增加固定收入。9 [/ Z% S6 I/ n0 f8 g; s
8 `) B5 Z( ~9 k9 `& G利：鼓励员工有更好的表现、学习技术提升能力，增加员工提升个人收入的机会。
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' b7 _! |) |9 Y" {6 W3 B& q, G0 o弊端：持续增加企业人工成本。考核评定难度大，可能造成公平性问题。7 l& [% A, ~8 T
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. v( f5 @% S0 h5 Z4 `6 b& \4、职位晋升：设置不同的职位级别，让员工有丰富的职业上升通道。* n/ u* j3 G/ |4 ?. ~ b
( W' i8 a" C0 }& u利：做职业规划，留住核心人才。% N. g9 S$ `1 S4 y( Y
0 W) t6 i# v: ^: b p8 P弊端：若职位等级过多，不利于扁平化设计，造成管理臃肿。
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5、评优加薪：通过月季年的评比，给表现优秀的员工固定加薪。
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6 Y6 M+ F7 @6 D6 P利：鼓励员工有更为优秀、突出的表现。! D( p- e9 Z+ n
: {8 H8 `( j& }; K x2 k. |7 o. D弊端：总是给优秀的员工加薪，容易打击表现不太优秀的员工。
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6、达标加薪：对于达到业绩或能力标准的员工给予固定加薪。7 F6 D& Q' @8 b+ E% S C
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利：给员工及时的认可与鼓励，进一步提升与稳定员工收入。9 e, g( F1 t% W0 `- [
9 o' E' Q3 N S6 K, ^. A; F% s: z弊端：增加企业固定成本。加薪达到一定高度，反而影响员工的创造力与工作热情固定加薪，只会增加企业固定性成本。因为与企业的共同礼仪粘合度不够，所以通常加薪幅度不大、频次少、不可持续。企业主动为员工加薪的意愿低。员工固定薪资水平越高，创造力就会降到越低！
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二、特别加薪法# M' ^6 {2 f# l5 }5 X% r
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7、私发红包：企业主为保持公平或留住员工，私自为员工发一些收入。, r5 A& s) K& Z: V/ C
) G% r2 j) }9 w' p0 c2 ^利：具有一定的隐密性，相到一些对收入有特别需求的人才。
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弊端：虽然隐秘但迟早会暴露，这样带来一系列的平衡性隐患。
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5 c3 P; o5 ?1 C& ]+ X8、增进补助：类如增设午餐补贴、交通补贴，加班补贴提升员工收入。+ q( G. a0 f+ t
8 {) v9 ~- P+ k g, B% }* b) ^/ n利：丰富员工的收入。解决工作中遇到的福利，费用承担等问题。
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弊端：福利毕竟是刚性的，员工未必认为补助是收入的一部分。
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9 M. `" T4 i, J* h9 q+ ?9、目标奖励：公司或部门达到某个业绩目标，给团队或个人发放的奖金或福利。: n9 x! Q! ^' g; i, @2 O9 j1 W1 v
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利：建立共同目标感。鼓励团队达成目标。丰富价值型收入。
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6 z ]; \8 L! n1 \* G& I$ x弊端：内部二次分配的公平衡量。如果目标订得过高或实际分配太少，反而会打击团队士气。+ j$ S8 ~# x8 X) t& Z
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/ v* X7 {" J* W6 m+ C( e10、单项奖励：比如全勤奖、进步奖、节约奖、贡献奖、完成奖。+ j8 z/ n- W0 Y6 w3 F
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利：给员工创造更多的奖励方式与正激励，引导员工的创造和付出。5 |) ~: w, E; J2 [; i" v
$ }2 A3 I8 o- u, Y7 G弊端：做好筛选与规则，避免发生分钟漏洞。+ m2 L) T5 ]" t4 ~" `& {9 r7 u
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丰富员工的收入是一件好事，但要主要；奖励是奖励，福利是福利。将奖励钱变为奖励，将奖励与员工价值贡献相关，才能让员工为自己创造更多的奖励与福利。! t9 z! \& s( k" X, G# K
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h$ _ t6 @) _三、弹性加薪法
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11、考核分类：
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, E$ o E( T. _8 W通过评价，将员工氛围ABCDE等级，依据不同的等级发放薪酬或奖金。
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" f- O! o6 d5 h5 F7 e! I* k利：激励员工有更好的创造力与表现贡献。" o' }; d; v. m# W: L
" {3 Z8 V! ?+ j+ i8 X& @$ z弊端：由于评价机制与绩效文化不佳，常常会造成平均主义。
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12、KPI考核：
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2 y" H& V) ]$ ~将员工工资的一部分挖出来作为弹性的绩效工资，或公司填一部分进去组成所谓的绩效工资。
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# a- Z4 I$ w7 ]8 w* P5 d% h利：衡量员工的表现。要求员工达到更高的标准，统一目标与标准的管控。
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弊端：由于“奖少罚多，激励力度有限、目标订立过高，员工参与度越来越低0等原因，”常常遭致员工反感、抵制。
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点评：一切不以加工资为导向的绩效考核都是失败的！- r J' j* p4 t8 l0 T) j
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四、大薪酬包法5 _/ @1 z. y4 J+ B
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) p5 k9 A* P/ y' Q4 @" ]' }13、年薪制：) I/ R2 \* T l8 i6 S; _: M7 m; e
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将员工的月薪与年薪进行分离，月薪基本固定，年薪则依据考核结果进行核算。
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利：留人。让员工关注整体绩效，薪酬的结构性平衡。1 w# o4 i$ D% I0 ^2 V
6 }/ {, h" M- G& [! A弊端：只能留人一年，激励周期太长，激励性不强。
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6 a8 a! U# B- C% ]& x( A/ O14、年终分红：. M, l8 L9 ]) A; ^# f3 z
" Y; }3 Q' @0 C) n, G给管理层订立利润目标，并依据该目标达成情况给予利润分享。2 |( v/ q3 i1 N7 i0 Y) [) z* A! @
7 s' Z6 E0 h, ~8 `4 `8 e利：留人。让员工关注公司利润，节约经营与管理成本。/ U0 ~# y( y8 Y7 N
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弊端：作为条件干股，刺激性不强。员工投入无损失，参与度低。
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# F: P7 _, {2 I5 w15、股权激励：/ J2 v8 j+ Y C6 {9 D5 W5 H8 S
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通过实股、期权、虚拟股份等方式，让员工逐步成为企业所有者。, U* \( F. ?) a7 N9 ?$ ]9 N1 S2 v: z
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利：员工有归属感、凝聚力，能留住核心人才。. e! \, d6 x9 {5 c" C
+ {; z; o$ F9 v弊端：能留人但激励人的力度不够，容易引发股权风险，税务问题，诚信问题，坐享其成等系列状况。
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点评：薪酬激励的两化趋势：一是短期化；二是中长期。年度薪酬不长不短，可以作为过渡性方式，但无法形成系统性模式
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5 \9 n2 _, y; Q4 u- \+ h# Z五：增值加薪法' l r5 t! o: k4 M2 d8 [! ^7 W# k3 \* Y
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" X& Y: y, ]- g4 h% {5 }16、KSF（关键成功因素）薪酬绩效：# k1 x; r; e8 }8 }+ ?
; t6 u. l5 q6 D4 S# G9 }企业管理者通过增加产值、价值的方式，为员工加薪。由于加薪但不增加企业成本，倍受中小企业推崇。, `$ t9 M1 |: v/ I& _; @3 v
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利：极大挖掘员工的创造力、潜能，快速改善企业绩效，鼓励员工资源创造价值与增值。- H! h' ^, Z) z5 |6 x
/ j, g& m% s, N# d5 B弊端：属于短期激励。需要掌握相应的设计技巧，每年要进行指标的调整。$ C0 J5 a& _3 O1 m2 w, R$ c
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17、PPV产值量化薪酬：
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4 I8 f z) \6 l( u! N& P操作层员工通过多劳多得，一专多能，复合定位等。以个人产值、价值提升自己增加收入。. I9 n9 v$ Q# S! b6 p* H! u
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利：减少企业人效浪费，不增加企业成本，灵活设计员工的加薪，挖掘员工的多种能力。" K. P, `5 R" `2 T$ x% T- {, u$ N
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弊端：属于短期激励，设计难度大，对整理平衡性要求高。! ?! ^1 ?2 G: O7 o; }7 D* k
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18、内部事业合伙人：. G# C: c1 t' k( U0 F& j
@* p$ y) a4 z让管理层投入合伙金、共享企业超值增重利益，实现先从打工者到经营者，再逐步成为企业所有者。9 y" k0 t: \, {# o$ U- q
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利：双向驱动、增量价值。客服股权激励的诸多缺陷与漏洞。更加简单易行。退出灵活，经营性价值高。7 a4 S: v3 i T+ ]9 ^$ K8 l1 Z
2 e# |0 s7 ^6 ~8 X弊端：属于中长期激励。设计时需要以KSF作为增值贡献的衡量标准。
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) A: j3 l6 i9 v+ s- j2 s. K6 m2 H2 O" k1 e
当员工收入不断提升的时候，不仅不会增加企业的成本，反而在促进企业利润增长，这样的模式才可持续。2 J/ J9 q4 R t& A1 r* @% l& L1 S
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你目前的工作是哪种加薪模式，对此满意吗？
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发表于 2021-4-6 14:49:13
