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企业不解决钱的问题就是大问题。一切不以加薪为导向的绩效管理必将走向失败。0 \5 K t& |5 ]
( s5 P% h. e$ m' |' |下面分享18种加薪法，以供参考。) J. K# J# v, g4 ?' t6 z' [( |
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* ?9 o, l3 U# C8 z一、固定加薪法
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9 ^8 [9 c9 R) f: o, q) f1、加薪方式：年末或年初，根据公司经营状况及员工综合表现，按比率，预算为员工增加固定收入；, w. W; G9 @$ C# @) G
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利：员工有一定安全感。
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弊端：平衡难度大，企业用工成本高，缺乏激励性，员工收入增长缓慢。% o% X5 z& ]9 }- O( G
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! d; K: V9 | z: x; h. b2、年功工资：根据员工服务年限，以年为单位增加固定收入。6 l. z2 @$ x+ A( I
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利：肯定员工的忠诚度贡献，留住一些老员工。* Z9 F0 V z+ K$ K }
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弊端：留人但不激励，增加成本，新老员工收入与价值的失衡。
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3、提升等级：通过考核、考试，结合员工入职时间、表现，在薪酬等级，技术等级上给予升级，从而增加固定收入。2 O- o1 i; a# i* K: e2 A1 o( r
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利：鼓励员工有更好的表现、学习技术提升能力，增加员工提升个人收入的机会。
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弊端：持续增加企业人工成本。考核评定难度大，可能造成公平性问题。
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4、职位晋升：设置不同的职位级别，让员工有丰富的职业上升通道。( \5 ^" V0 F2 |' k. p6 W
$ j1 M+ B G1 D0 O利：做职业规划，留住核心人才。
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弊端：若职位等级过多，不利于扁平化设计，造成管理臃肿。
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5、评优加薪：通过月季年的评比，给表现优秀的员工固定加薪。
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利：鼓励员工有更为优秀、突出的表现。* O) g* y0 c/ j2 f
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弊端：总是给优秀的员工加薪，容易打击表现不太优秀的员工。
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6 v. m8 o& ^1 m$ h1 \' s: K6、达标加薪：对于达到业绩或能力标准的员工给予固定加薪。* M4 Z. A/ [& \, d
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利：给员工及时的认可与鼓励，进一步提升与稳定员工收入。+ Z2 |: M1 y7 a+ J
- }7 J; ^* ~1 @, j弊端：增加企业固定成本。加薪达到一定高度，反而影响员工的创造力与工作热情固定加薪，只会增加企业固定性成本。因为与企业的共同礼仪粘合度不够，所以通常加薪幅度不大、频次少、不可持续。企业主动为员工加薪的意愿低。员工固定薪资水平越高，创造力就会降到越低！* h, R) l' U, p0 T7 G: |7 b$ T
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二、特别加薪法
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5 ]- _' ~: u/ A- d% a7 E5 H. O7、私发红包：企业主为保持公平或留住员工，私自为员工发一些收入。1 c5 [4 q: b b( y+ k ^6 c
2 o K" o$ p, L) r利：具有一定的隐密性，相到一些对收入有特别需求的人才。
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9 I2 X# A1 C7 h弊端：虽然隐秘但迟早会暴露，这样带来一系列的平衡性隐患。- v& j: Z$ w3 b
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8、增进补助：类如增设午餐补贴、交通补贴，加班补贴提升员工收入。
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( U0 d0 Y5 u0 r' ?' O; [5 k利：丰富员工的收入。解决工作中遇到的福利，费用承担等问题。7 i( n: E" D2 q4 p) V, C
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弊端：福利毕竟是刚性的，员工未必认为补助是收入的一部分。/ [) j7 D W- Z: U9 A
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* k$ ^ U2 ? @9、目标奖励：公司或部门达到某个业绩目标，给团队或个人发放的奖金或福利。( A* X- I$ i G! F% w5 n( k7 C
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利：建立共同目标感。鼓励团队达成目标。丰富价值型收入。
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弊端：内部二次分配的公平衡量。如果目标订得过高或实际分配太少，反而会打击团队士气。
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10、单项奖励：比如全勤奖、进步奖、节约奖、贡献奖、完成奖。, y3 ~- o6 Q4 l0 H8 E% V! g
& v) k. q! i, h2 U0 \2 l9 S" H- E利：给员工创造更多的奖励方式与正激励，引导员工的创造和付出。9 k; p5 _. M* ~ B) Q; ~
9 T. c% u- t1 Y* ?1 P! _弊端：做好筛选与规则，避免发生分钟漏洞。% ^$ f5 D% i" n: ^8 y# y/ v# k
3 N' G. H I% @+ h丰富员工的收入是一件好事，但要主要；奖励是奖励，福利是福利。将奖励钱变为奖励，将奖励与员工价值贡献相关，才能让员工为自己创造更多的奖励与福利。
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三、弹性加薪法 O$ V% Z) _$ j! \
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4 Y+ f( i& {. l& e. T11、考核分类：
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通过评价，将员工氛围ABCDE等级，依据不同的等级发放薪酬或奖金。- s1 \1 i1 B" M- X, b E$ p9 y
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利：激励员工有更好的创造力与表现贡献。
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弊端：由于评价机制与绩效文化不佳，常常会造成平均主义。
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; D# h6 D; j) V12、KPI考核：
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将员工工资的一部分挖出来作为弹性的绩效工资，或公司填一部分进去组成所谓的绩效工资。
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# `2 u" W; }5 `. U @利：衡量员工的表现。要求员工达到更高的标准，统一目标与标准的管控。1 a, K$ X& g' a% q
/ Y% Q5 z9 y& t- C弊端：由于“奖少罚多，激励力度有限、目标订立过高，员工参与度越来越低0等原因，”常常遭致员工反感、抵制。6 ]8 g J! w; k A; b
% v$ k! w5 M/ `8 ?; g: u) y点评：一切不以加工资为导向的绩效考核都是失败的！
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5 o5 r* |/ ^. T四、大薪酬包法
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13、年薪制：3 `: a2 }! V |: v2 H) `
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将员工的月薪与年薪进行分离，月薪基本固定，年薪则依据考核结果进行核算。7 r: _7 q6 O* B- v1 _/ b
5 l% g1 \; _: {! E" f利：留人。让员工关注整体绩效，薪酬的结构性平衡。! ^7 w$ G, h1 l, L: {
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弊端：只能留人一年，激励周期太长，激励性不强。
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* o3 E# Z& y& f7 j14、年终分红：! Z9 H$ G6 u( i8 ~) d
" x5 M" r S: a! d d+ g给管理层订立利润目标，并依据该目标达成情况给予利润分享。* Z7 [0 L. I3 N' ^
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利：留人。让员工关注公司利润，节约经营与管理成本。
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7 g; `: s" E5 c4 i弊端：作为条件干股，刺激性不强。员工投入无损失，参与度低。- m0 E5 F+ q! E# q
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15、股权激励：* S2 ]2 A6 c9 o* E' x( j, y
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通过实股、期权、虚拟股份等方式，让员工逐步成为企业所有者。/ d& v% t, i8 i- ^1 {7 e6 s
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利：员工有归属感、凝聚力，能留住核心人才。
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$ X: ^$ v6 x) j( s弊端：能留人但激励人的力度不够，容易引发股权风险，税务问题，诚信问题，坐享其成等系列状况。
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点评：薪酬激励的两化趋势：一是短期化；二是中长期。年度薪酬不长不短，可以作为过渡性方式，但无法形成系统性模式, q/ H& @- ^' q- G
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3 ~+ |5 @ r, ~6 \* z0 k7 A1 @五：增值加薪法
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' W: w& e9 M- S# t5 c% s$ `16、KSF（关键成功因素）薪酬绩效：( t Y: d2 p1 D/ _5 T
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企业管理者通过增加产值、价值的方式，为员工加薪。由于加薪但不增加企业成本，倍受中小企业推崇。
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利：极大挖掘员工的创造力、潜能，快速改善企业绩效，鼓励员工资源创造价值与增值。 V9 L% b; r! J- |- |# z
) Y, z8 ^( E8 P7 i0 r6 B弊端：属于短期激励。需要掌握相应的设计技巧，每年要进行指标的调整。
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* f1 U$ Q. ?, P5 }( T' x17、PPV产值量化薪酬：+ W. P. R: u4 ]
; M2 {& ?- X& Y; S操作层员工通过多劳多得，一专多能，复合定位等。以个人产值、价值提升自己增加收入。0 Y- |( d2 w4 B
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利：减少企业人效浪费，不增加企业成本，灵活设计员工的加薪，挖掘员工的多种能力。$ u2 ]1 J/ |. _7 ~; I5 f! P; x* Z
6 G% e, x- T; f1 `, h弊端：属于短期激励，设计难度大，对整理平衡性要求高。5 R% N6 z( ]9 i9 T( i- D
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, a- P! o! Z6 u8 q1 L- m18、内部事业合伙人：
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让管理层投入合伙金、共享企业超值增重利益，实现先从打工者到经营者，再逐步成为企业所有者。: Z9 L# W- c% i* Z) K$ F' o
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利：双向驱动、增量价值。客服股权激励的诸多缺陷与漏洞。更加简单易行。退出灵活，经营性价值高。
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' @# J) X# q' x4 V* {+ s弊端：属于中长期激励。设计时需要以KSF作为增值贡献的衡量标准。- W5 H8 I. \) A6 a7 {
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当员工收入不断提升的时候，不仅不会增加企业的成本，反而在促进企业利润增长，这样的模式才可持续。
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你目前的工作是哪种加薪模式，对此满意吗？- \% S( ?1 e% }; {" H- _
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发表于 2021-4-6 14:49:13
