那些“懂业务”的HR，升职的速度是别人的10倍

洁制Amy

做HR必备的技能是什么?
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1 L4 G# [/ C( @3 W9 J1 P7 q" N3 w# E听过最多的回答就是：懂业务，懂业务，懂业务!为什么懂业务是HR必备的技能呢，因为那些懂业务的HR，升职的速度是别人的10倍。


# ~" Y7 q1 W  o* `听上去很厉害的样子，然鹅，懂业务到底是怎样的操作?


) s; C+ g4 w' }; K# N' z* x5 H  v懂业务是要HR更多了解业务流程、公司产品，根据业务需要来做人力资源管理，如果只是从人力资源管理的角度看问题，肯定是做不好人力资源工作，妥妥的心累!

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" }# c! H$ {% s+ _1 s这样说会很抽象，但是只要代入几个相关事件，你就会发现：原来懂业务的HR和不懂业务的HR真的不一样!
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1、岗位招聘


事件一：A公司要招一个前端开发经理。


% x- m) ]2 ]0 B$ @+ `( e, H业务意识弱和业务意识强的两个HR，会怎样与总监来对接岗位需求呢?
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业务意识弱的HR这样说
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HR：您要招前端开发经理，现在这个要离职?

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总监：对，他需要更多时间照顾家庭。

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HR：那招聘这个岗位，具体要求是什么?
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总监：二线以上互联网公司背景，最好有上市公司工作经历，统招本科，3年以上前端开发经验，有带过团队。


& a" Z8 O9 h8 v0 }+ H' VHR：薪资多少?


0 ~/ F; v3 N, t, J7 x9 {) I总监：1.5w左右吧。
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: S% @) c( `$ ?1 ]9 C& P* K1 fHR：急不急?

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总监：尽快吧，现在这个经理想下周就走。


' M0 w% O! B" c) G: D; ]3 WHR：好，那我尽快。
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1 z) o+ I# }/ T' x! d9 ]有人会说：这有什么不对的?我做HR就是这样的!

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或许以上场景就是很多HR实际工作的缩影，但是就结果而言：这个职位一定很难招，或者招到的人与岗位匹配度较低。

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这位HR忽略了一些关键点：
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) A6 r# w3 U9 B用人部门提的标准有无不合适之处?这些用人标准有没有不妥的地方?
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如果不去了解招聘岗位的详细内容、工作重点，想找到精准候选人并不容易。


业务意识强的HR这样做
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关于招聘，业务意识强的HR会先考虑一些核心问题，比如以下几种：


! j7 v- r* e: M1 j$ k4 C/ R1.现在这个前端经理能不能想办法留下?

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2.实在留不下，能不能让他帮忙推荐人?


) i0 Z' S; n! a; s* _7 u1 i3.哪几家公司的前端做得比较好?


详细了解现前端经理情况并想对策。


4.为什么非二线以上互联网公司不考虑?


4 {- }1 P- O, p: q! V2 f9 G7 I5.做前端的学历通常不高，统招本科这条是不是可以放宽?
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具体沟通用人要求标准。
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9 u' E& d2 [; m$ b$ F) @6.1.5w的薪资和职位需求和市场行情明显不符，我们是把薪资调高一点，还是把需求更接地气一点?
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沟通薪资标准。
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7.具体前端开发量目前有多大?

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$ \) y* A0 `5 e* y4 U0 i8.这个前端经理来了之后，你希望他主要解决什么问题?

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' s, c# H4 E% V# L: W( O9.是各项开发进度协调统筹?还是迅速提升现有的前端开发水平?

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10.未来3个月公司的上线产品和现有改版都是怎样安排的?
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沟通岗位工作情况。
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对比之下，后者是不是更能精确把握岗位需求呢?只有不断对焦，对候选人的命中率才会更高。
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2、薪酬管理
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事件二：某公司职工超过300人，仅有粗线条的薪酬框架，在进人过程中因为招聘需要，做了很多个案处理，但公司的薪酬体系更显凌乱。

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- k0 R7 j) o8 P2 ?) ]* r( z- v经过梳理，目前需要HR执行的是：
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$ N8 ?& L4 i! ]9 t& [3 N. @- w1.对之前员工的薪酬进行调整，对标市场;
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2.大规模扩张，迫切需要建立一套完整有序的薪酬体系，配合职级职等。
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$ H6 s4 D5 W+ I% y2 p( F当负责人找到HR时，业务意识弱的HR会怎么做呢?

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7 j9 p* G  A6 m6 w7 C/ q  H- v先梳理公司现有人员薪资情况，搜索市场薪酬调研报告，找出各类职位的30分位，50分位，75分位等。


. A5 H# \, T- G0 ?. [5 z& k7 }确立公司的职级职等，带宽级差，对标市场，和公司现有的人员和薪资一一对应，该涨的涨，该不动的不动，该降的降。在对新人的引进中也完全对应公司的薪酬和职级体系。

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. H) L" b# r9 \这样的HR专业能力很强，但缺乏的是业务意识和业务高度，不能从宏观角度分析这次薪酬体系调整的意义价值。


( p' N4 f8 K' [- Y' mTA只是在做薪酬调整，用HR工具理论调整薪酬而已。

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业务意识强的HR这样做


业务意识强的HR，会首先想到此次公司进行薪酬体系调整，是对全体员工形成激励，提升全员效率的很好时机。


- f( b' ]; m  W) r; ?1.发展中公司因为快速奔跑，经常高速换挡。借此机会，可以进行一次深入的人员能力和绩效盘点，相信可以发现很多问题。
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2.在职级职等和薪酬梳理过程中，充分树立健康的绩效文化。奖优罚劣，并可以清除不合适的人员，补充新生力量，完成一次良性的人员汰换。
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3.对各部门和各业务体系的人力成本重新整合和评估。在公司业务战略的指引下对资源进行更优化的配置，该多花钱的多花钱，该少投入的少投入。

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* W. h8 P1 c7 J- v# o2 @3 P" _& E  j4.在市场薪酬数据的对标上不要轻信外部调研数据，不要进行机械的对标。你说你一家细分领域电商公司，那些糅合了上至BAT，下至几十人的智能硬件公司的综合平均薪酬数据到底对你有多大的借鉴意义，完全参照只能是刻舟求剑。


* _4 r; a) e+ B' O5.钱要花到刀刃上。是运营采用75分位，还是研发采取跟随策略，都要综合判断，这离不开平时对于业务和市场的洞察，对于群体心态的把握，对于博弈关系的平衡。
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) D# \1 |9 J0 A  z0 O" H  a1 y, Y另外，薪酬的调整和期权之间是什么关系?中间有没有互换的可能，如果互换，是怎样的数学模型?这些问题都值得思考。
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借薪酬体系调整之机，立意完全上升到战略层面。
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从人员盘点、淘汰更新、重估成本、薪酬策略分部门区别应用四个方面，深度全面解构、重组薪酬体系。
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3 u, x; S- v- }3 S, e4 E5 P这样的HR，领导遇到都会点赞。
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3、组织框架


& H! b/ C6 m+ f. q8 f  s事件三：某B轮公司几个月前完成融资，目前业务体系庞杂，原有的组织架构比较原始粗糙，需要HR调整公司组织架构，要求给出方案。
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业务意识弱的HR
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! \  ~0 z) v' F& p% r. i2 G6 F) {可能会先问一下CEO的想法，了解他想怎么调整，分成几个部门，几条业务线，每条业务线之下需要做什么样的配置，对于老板有什么调整的想法。

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, c" R/ R4 |& U2 K/ X$ @按照领导的思路，画出初步的组织框架图，给出调整路线图，然后会上讨论通过，照章执行。
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6 \. Y4 Z; i/ e* }4 W3 G意识稍强：会和各部门负责人沟通现有的组织架构和人员状况，然后再结合老板的想法，写出一版组织架构调整方案。
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3 M7 ?) ~2 Y. Z$ N意识再强一些的，会对现有人员做个粗略的盘点，并对人员情况进行分析，罗列一下大致的数据，以支撑结构调整的思路。


但是大家不难发现，这位HR基本上是纯执行的角色。业务意识强的HR在接到这个任务后，又会进行哪些思考呢?
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/ ~% n' O- N9 z) R9 Q! d业务意识强的HR

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1.公司为什么要进行这次调整?老板为什么要在这个时点提出调整?公司的业务发展到什么阶段了?
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2.过去的组织架构都存在哪些问题?在支撑未来业务发展中还会出现什么问题?

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5 A" f3 s# d0 d5 w0 Y, @* C5 j3.老板对于现有的人员都有哪些不满?公司下面的业务战略和实施步骤都有哪些?


+ J9 |/ K% j/ B, X/ F% p0 |4.重新划定地盘会对现有的团队造成哪些冲击?利益格局上会有哪些变化?
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5.公司现有各部门的业务衔接和流程是怎样的?调整的必要和可能在哪里?
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( o9 F+ |2 I% L! }) n6.人员是冗余还是不足?人员配比结构是否合理?

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' ?1 R1 \! v9 ]& O5 c0 e7.能力框架和经验框架是否合理?如果进行人员快速盘点，切入点和可选的行动方案都有哪些?
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可以看出HR是在知其所以然的情况下来对公司的组织架构进行调整，更具逻辑、论据充分、更接地气。
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不是单纯执行，而是带着业务的思维落到实处，不纸上谈兵。
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说起来容易做起来难，对于HR来说，熟悉业务是一项必做的工作，人力资源的大部分工作都是和业务有紧密的联系的，仅仅是多喝业务部门沟通还是不够的。
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要真正融入到业务中，或者站在业务的角度来做这份工作，逐渐你就会感受到“HR懂业务”究竟是怎样的一种体验，升职加薪是分分钟的事情哦~

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智狼野心

占个沙发。

loveskycc

实际上一个公司里，任何一个岗位都要懂业务，只是程度深浅要求不同而已

韩寒11

一个正常的HR问营运总监那么多的问题，人家会高兴吗？难道你是质疑人家的决定吗？HR这个角色在公司中没有太大的实权，有时候是需要看运营部门的和老板的情况行事，不可轻易否决人家的决定