世界质量管理水平的四个等级

国际化

世界著名的管理咨询公司—麦肯锡（McKinsey & Company, Inc）公司，对167家日本、欧洲和美国的企业进行了一项跟踪调查，以考察质量对企业经营成败的影响（参见《质量烁金》京特.隆美尔著 中国大百科全书出版社出版）。调查结果表明，按这些企业的质量管理水平及其对应的质量绩效水平，可将他们分为四个等级。这四个等级对应着明显的管理特征和质量绩效的区别如下——
     第一级 检验级        
# J* t& v! u, |/ T管理特征：
     1. 通过检验保证质量； 2. 缺乏质量意识和专业知识； 3. 对质量的要求仅限于废品率和返工率； 4. 高层管理层不参与质量活动，通常只介入重要顾客意见的处理过程； 5. 质量管理职能与其他职能分离，几乎由质量保证部独立负责产品质量。
      质量与可靠性技术的应用：
5 D4 C8 \. C  [0 D7 v' K$ {# x9 X     1. 主要应用检验技术；  2. 在生产过程中应用了有限的预防措施，只占质量成本的13%； 3. 不了解使生产过程稳定的措施方法。
5 G; h" j0 R0 T       质量业绩水平：
% x) ?* c9 b+ |1 J. ]      1. 平均缺陷率：≈ 4,800 ppm （即 0.48% 注：ppm—百万分之缺陷率）  2. 废品率：> 5% 3. 返工率：> 3% 4. 过程能力指数CPK： 没有测定

2 G* C! P8 ^% X+ G1 U8 ^, R0 U  k第二级 质量保证级        
. E/ e0 ~! s$ `管理特征：
% Y' g1 E& f1 ?1. 通过检验保证质量；
) l: n1 T! S" p0 M% g; X2. 缺乏质量意识和专业知识；
3. 对质量的要求仅限于废品率和返工率；
! R. G2 ^6 d# F5 D) e5 M% w, n4. 高层管理层不参与质量活动，通常只介入重要顾客意见的处理过程；
, @, X) c% {% }! n: Q5. 质量管理职能与其他职能分离，几乎由质量保证部独立负责产品质量。
                质量与可靠性技术的应用：
! [" a/ G0 o6 C6 G2 W$ X                1. 使用了基于数据的分析技术，如：Pareto图、因果图、SPC、生产过程的风险分析等，但仅一般性地用于提高生产过程的质量； 2. QFD、田口方法、实验设计等“质量设计”方法，没有系统地被采用。
3 Y% F$ E( z" S5 J                质量业绩水平：
- @7 h9 p( G. b: j; s, e                1. 平均缺陷率：≈ 900 ppm  2. 废品率：≈3.1%  3. 返工率：≈2.7% 4. 过程能力指数CPK： < 1.33
1 R/ u8 Y; E, Q, B
第三级  预防级        
管理特征：
, P, P1 Q2 P% E6 z4 a+ ^1. 管理层认识到“设计”对质量的影响是至关重要的，注重开发阶段并投入大量人力物力提高设计质量，采用了“质量设计”和“预防措施”，以保证质量问题在“源头”得到根本解决；  
+ e2 l/ [. f2 n, i+ l7 v; \, Z2. 不仅生产和采购部门，而且包括开发部门都制定了高标准的质量目标；
: u  k2 k9 z6 \: r' K2 u% z
3. 将质量职责授权到所有职能领域，中央质量保证部门转化为质量顾问的角色；
+ T* k, U: z7 ?  e! e6 t2 I
- K# w, {' I. a6 q: q# x# f4. 引入“并行工程”的“跨职能工作组”方法，各个职能部门参与开发过程，使质量问题在源头得以解决。
0 @9 V4 E6 M$ T& s: O* H! d( r3 \- _                质量与可靠性技术的应用：
3 ]5 L( \# u3 Z. L                1. 大量地应用了质量设计的方法，如：QFD、田口方法、质量损失函数分析、实验设计、DFMEA、PFMEA、FTA、过程能力分析等；  2. 大量应用了预防性质量措施，如防错措施(Poka-Yoke)等；
                质量业绩水平：
                1. 平均缺陷率：≈ 900 ppm  2. 废品率：≈3.1% 3. 返工率：≈2.7% 4. 过程能力指数CPK： < 1.33

          第四级        完美级        
1. 高层管理者设定了及其严格的质量目标，如：“零缺陷”。质量问题不可或缺地被列入高层管理者的议事日程；  

' _9 `" S. S5 q3 @+ D2 |8 R( j2. 每一个职能部门和层次都制定了各自具体的质量目标，如果这些目标实现的话，产品即可达到“零缺陷”质量；
) x$ N( [% P4 C! T
! w% @1 n/ c* h' S: E# s1 a3. 70—80%的员工，包括最高管理者，参与“质量改进”活动。质量改进活动成为日常工作的一个组成部分。质量改进不仅针对设计、生产等一线部门，而且扩展到所有部门；
* C$ a4 e; `: J4 @1 K. K
4. 创造一种有助于质量提高的企业文化氛围，每一位员工都意识到“质量”对企业的重要性，并为之努力。这种企业文化氛围形成了对每一位员工的无形的激励机制；
3 h7 i* a0 W" j3 v. e
1 k3 d& {1 |9 K% G2 {! x+ u5. 形成了跨职能的团队协作，以达到质量目标；

6. 形成核心流程：零缺陷生产与质量设计。
% k4 p# b# Q' G, o                质量与可靠性技术的应用：
                质量与可靠性工程技术以及实现高质量的方法最大程度地被应用
7 G" x8 C1 u) L* {) \# O                质量业绩水平：
                平均缺陷率： < 100 ppm  废品率：< 0.8% 返工率：< 0.8% 过程能力指数CPK：≈ 2.0

7 ]  A: Y6 T, d1 n; ]* i- i' P
   看见了吧，领导不重视，我们第1级都排不上。更离谱的是连工艺流程也要我们搞了。

天气

不可否认，关于质量，我们还有好长的路要走~~~

李海飞

原帖由 天气 于 2008-3-11 13:47 发表
2 q" X; `  _4 o" {不可否认，关于质量，我们还有好长的路要走~~~

  t) U/ X# v4 ]
( |. U* T/ z# ^! h7 i不错,这便要看企业高层对品质的认识以及如何管理，服务了．时下很多厂企都对外说加入了某某品质管理，可是执行起来谁又会将它当一回事，厂的内部品质管理员都可以是＂假＂的，拥有没经过培训用钱买回来的内部品质管理员证的大有人在．远的不说，就说说南海顺德的某些加入某某品质管理的家具厂吧，走进他们的生产车间，实在不敢恭维．

- I) G, }4 [+ F5 j/ s5 P) H- ^[ 本帖最后由 李海飞 于 2008-3-11 14:39 编辑 ]

qubin8512

there is a big gap for us to improve

猎狼犬

做质量管理很难，尤其是领导还要进度时就更难了

JXTTTTT

谢谢分享

黄维781027

谢谢分享