世界著名的管理咨询公司—麦肯锡（McKinsey & Company, Inc）公司，对167家日本、欧洲和美国的企业进行了一项跟踪调查，以考察质量对企业经营成败的影响（参见《质量烁金》京特.隆美尔著 中国大百科全书出版社出版）。调查结果表明，按这些企业的质量管理水平及其对应的质量绩效水平，可将他们分为四个等级。这四个等级对应着明显的管理特征和质量绩效的区别如下——
$ o7 t( y* D, Y9 S5 b: W 第一级 检验级 1 g: H w4 [# @, X
管理特征：3 a: [8 A, t4 P W! P# l
1. 通过检验保证质量； 2. 缺乏质量意识和专业知识； 3. 对质量的要求仅限于废品率和返工率； 4. 高层管理层不参与质量活动，通常只介入重要顾客意见的处理过程； 5. 质量管理职能与其他职能分离，几乎由质量保证部独立负责产品质量。
% F: ~! q; }+ d8 G b& H7 J. r 质量与可靠性技术的应用：% O4 D3 Y9 p! k4 L$ u' m% |$ r
1. 主要应用检验技术； 2. 在生产过程中应用了有限的预防措施，只占质量成本的13%； 3. 不了解使生产过程稳定的措施方法。5 B# O1 C: e, R6 p F+ I0 \# z7 t
质量业绩水平：) K [" t2 I$ u# d/ O) F8 B
1. 平均缺陷率：≈ 4,800 ppm （即 0.48% 注：ppm—百万分之缺陷率） 2. 废品率：> 5% 3. 返工率：> 3% 4. 过程能力指数CPK： 没有测定
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第二级 质量保证级 3 P3 a" B% i/ L; o8 ^% r
管理特征：
9 W/ \3 A- S# [. L" ^0 u1. 通过检验保证质量；% G3 V0 N0 s T, _" N$ q' M
2. 缺乏质量意识和专业知识；
& O7 X* i. \0 V& }3. 对质量的要求仅限于废品率和返工率；
. ?* G8 O- { e) I4. 高层管理层不参与质量活动，通常只介入重要顾客意见的处理过程；9 ]% y/ w. ~) X7 e+ O$ d
5. 质量管理职能与其他职能分离，几乎由质量保证部独立负责产品质量。
: o2 t F6 P8 y2 m7 F* k 质量与可靠性技术的应用：, K( @7 C8 q* Z0 O3 C
1. 使用了基于数据的分析技术，如：Pareto图、因果图、SPC、生产过程的风险分析等，但仅一般性地用于提高生产过程的质量； 2. QFD、田口方法、实验设计等“质量设计”方法，没有系统地被采用。0 K1 ^9 [$ ]/ u$ a, E
质量业绩水平：/ L. a1 I7 M, { b
1. 平均缺陷率：≈ 900 ppm 2. 废品率：≈3.1% 3. 返工率：≈2.7% 4. 过程能力指数CPK： < 1.33
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& w/ j/ ]% @3 N: \$ `2 C0 g) _8 P第三级 预防级
6 d( a2 J4 [$ E7 E/ K) v管理特征：
4 O1 C$ w* ?/ t/ e' v$ f1. 管理层认识到“设计”对质量的影响是至关重要的，注重开发阶段并投入大量人力物力提高设计质量，采用了“质量设计”和“预防措施”，以保证质量问题在“源头”得到根本解决；
7 ] U+ {+ x" V2. 不仅生产和采购部门，而且包括开发部门都制定了高标准的质量目标；
& C7 h4 k1 V7 `0 k
; q8 s/ H, N) x6 X5 q3. 将质量职责授权到所有职能领域，中央质量保证部门转化为质量顾问的角色； 9 I. t& a, @5 p$ J) }3 x
6 r1 o& R4 }4 ]9 F0 _* ^
4. 引入“并行工程”的“跨职能工作组”方法，各个职能部门参与开发过程，使质量问题在源头得以解决。* q4 c+ _$ C" Q. E. N
质量与可靠性技术的应用：
3 B6 t# t& p' } 1. 大量地应用了质量设计的方法，如：QFD、田口方法、质量损失函数分析、实验设计、DFMEA、PFMEA、FTA、过程能力分析等； 2. 大量应用了预防性质量措施，如防错措施(Poka-Yoke)等；. L) X" e9 p* D9 x% x
质量业绩水平：
2 q& ~. T& s; d9 [% M2 h 1. 平均缺陷率：≈ 900 ppm 2. 废品率：≈3.1% 3. 返工率：≈2.7% 4. 过程能力指数CPK： < 1.33
" b5 z4 s" F" X& e% x3 v
1 ~: p) T4 E; P* t% ? I0 b, T4 T 第四级 完美级 ' v4 T$ N4 E( t0 Z+ q z9 u
1. 高层管理者设定了及其严格的质量目标，如：“零缺陷”。质量问题不可或缺地被列入高层管理者的议事日程；
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2. 每一个职能部门和层次都制定了各自具体的质量目标，如果这些目标实现的话，产品即可达到“零缺陷”质量； 9 e' ]- [2 g, ^# H
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3. 70—80%的员工，包括最高管理者，参与“质量改进”活动。质量改进活动成为日常工作的一个组成部分。质量改进不仅针对设计、生产等一线部门，而且扩展到所有部门；1 n z- U2 ?. E' G3 L
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4. 创造一种有助于质量提高的企业文化氛围，每一位员工都意识到“质量”对企业的重要性，并为之努力。这种企业文化氛围形成了对每一位员工的无形的激励机制； ) y0 F$ P! B C9 K1 I) I. S' c8 m( |
, P. Y7 J& o4 o& q2 I# P4 `5. 形成了跨职能的团队协作，以达到质量目标；
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6. 形成核心流程：零缺陷生产与质量设计。
3 C% Z6 I5 X$ ^5 O: f1 \0 a. ? 质量与可靠性技术的应用：
! e3 W6 D; `8 A 质量与可靠性工程技术以及实现高质量的方法最大程度地被应用
$ O* h- n. P) n, m% d 质量业绩水平：8 G- e& b4 {& `: M: u3 I4 X
平均缺陷率： < 100 ppm 废品率：< 0.8% 返工率：< 0.8% 过程能力指数CPK：≈ 2.0
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8 e" q/ V9 w* X. u, s3 u O 看见了吧，领导不重视，我们第1级都排不上。更离谱的是连工艺流程也要我们搞了。 |
发表于 2008-3-9 22:58:02
