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新员工的前6个月的培养周期往往体现出企业对于人才培养的重视程度，但许多企业往往只将重点放在前15天，导致力新生代员工的离职率高峰出现在入职第6个月到1年，让企业损失大量的成本，如何快速提升新员工的能力，取决于前180天管理者做了什么。 01 第1阶段：新人入职，让他知道来干什么的 （3~7天）
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3 t- c& J. [% H- C( g* Y6 O- N为了让员工在7天内快速融入企业，管理者需要做到下面七点：
6 r) D5 D% }" T8 s7 Y+ Q/ r- B5 u1．给新人安排好座位及办公的桌子，拥有自己的地方，并介绍位置周围的同事相互认识（每人介绍的时间不少于1分钟）；
" w5 p% w S( Z; @7 t( J, t2．开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人，相互认识； # l+ x; x4 o: |
3．直接上司与其单独沟通：让其了解公司文化、发展战略等，并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好； 1 q4 t) M1 i( G; l
4．HR主管告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值； 4 n$ j7 V4 @6 q9 E( i
5．直接上司明确安排第一周的工作任务，包括：每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁；
- [4 `8 T1 t7 U$ y8 { M. x. [, E6．对于日常工作中的问题及时发现及时纠正（不作批评），并给予及时肯定和表扬（反馈原则）；检查每天的工作量及工作难点在哪里； * ~( ^% s. e! X5 Y& L
7．让老同事（工作1年以上）尽可能多的和新人接触，消除新人的陌生感，让其尽快融入团队。关键点：一起吃午饭，多聊天，不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。
02 第2阶段：新人过渡，让他知道如何能做好 （8~30天）
9 y7 j$ Q) O8 m* T# t转变往往是痛苦的，但又是必须的，管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过度，下面提供五个关键方法：% {+ S5 d9 Q( v4 l. b
/ x1 \+ i. D8 Y2 ~8 r0 d! q1．带领新员工熟悉公司环境和各部门人，让他知道怎么写规范的公司邮件，怎么发传真，电脑出现问题找哪个人，如何接内部电话等； ' V4 J) Y9 [' q9 e4 C3 \7 A& j
2．最好将新员工安排在老同事附近，方便观察和指导； $ {1 w1 M8 V3 ^: T+ Z
3．及时观察其情绪状态，做好及时调整，通过询问发现其是否存在压力；
6 z" k# y8 J6 `4．适时把自己的经验及时教给他，让其在实战中学习，学中干，干中学是新员工十分看重的；
, y8 s; I; t) z5 C1 @0 Y5．对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望，要点：4C、反馈技巧。
03 第3阶段：让新员工接受挑战性任务 （31~60天） * h3 v. g; f" p% @* G/ {- ]/ B
在适当的时候给予适当的压力，往往能促进新员工的成长，但大部分管理者却选了错误的方式施压。& P' [) j1 C4 B7 X
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1．知道新员工的长处及掌握的技能，对其讲清工作的要求及考核的指标要求； 1 y2 B$ ?9 y: C! `
2．多开展公司团队活动，观察其优点和能力，扬长提短；
" {# D" c8 |4 [5 k# E3．犯了错误时给其改善的机会，观察其逆境时的心态，观察其行为，看其的培养价值； $ `) z5 H+ w7 r1 \. |3 Y; S1 |1 C
4．如果实在无法胜任当前岗位，看看是否适合其它部门，多给其机会，管理者很容易犯的错误就是一刀切。
04 第4阶段：表扬与鼓励，建立互信关系 （61~90天）
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3 a8 j9 x) f- D) i3 \) P管理者很容易吝啬自己的赞美的语言，或者说缺乏表扬的技巧，而表扬一般遵循三个原则：及时性、多样性和开放性。
; r2 T2 U8 ^0 x# o6 M1．当新员工完成挑战性任务，或者有进步的地方及时给予表扬和奖励，表扬鼓励的及时性； ; n7 |4 B: I. m; }' D
2．多种形式的表扬和鼓励，要多给他惊喜，多创造不同的惊喜感，表扬鼓励的多样性；
/ c5 [8 i: C0 H/ h3．向公司同事展示下属的成绩，并分享成功的经验，表扬鼓励的开放性。
05 第5阶段：让新员工融入团队主动完成工作 （91~120天）8 M, ~' K& j; C% B. ]# K0 V
3 ~+ g6 Y5 \0 U6 C) \对于新生代员工来说，他们不缺乏创造性，更多的时候管理者需要耐性的指导他们如何进行团队合作，如何融入团队。
4 t: a7 h( S4 G8 U6 `- j1．鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言，当他们发言之后做出表扬和鼓励；
O: D' c+ P9 z2．对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享；
( }# c5 L; L, F" Y3 N% w3．与新员工探讨任务处理的方法与建议，当下属提出好的建议时要去肯定他们； 5 x% v# c4 t0 W# f
4．如果出现与旧同事间的矛盾要及时处理。
06 第6阶段：赋予员工使命，适度授权 （121~179天）
+ g e: z1 a y9 D$ X$ y. N) T. L当度过了前3个月，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子，管理者的任务中心也要随之转入以下5点：
; i. s) T5 z$ S# w- x$ ^1．帮助下属重新定位，让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目标和方向；
! `- T+ K- ?. s/ d2．时刻关注新下属，当下属有负面的情绪时，要及时调整，要对下属的各个方面有敏感性；当下属问道一下负面的、幼稚的问题时，要转换方式，从正面积极的一面去解除他的问题，管理者的思维转换；
" o8 ~: p- m6 l r3．让员工感受到企业的使命，放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质； 7 [5 l0 I( V; C- Z; I
4．当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时，要引导大家分享；要求：随时随地激励下属；
7 W, x- S" X- \5 r, F. Y+ f1 P+ q5．开始适度放权让下属自行完成工作，发现工作的价值与享受成果带来的喜悦，放权不宜一步到位。
07 第7阶段：总结，制定发展计划 （180天）
, W; a7 i4 ^7 ?4 v3 M6个月过去了，是时候帮下属做一次正式的评估与发展计划，一次完整的绩效面谈一般包括下面的六个步骤： + n( L3 ^( x* O5 B9 h7 ?# e
1．每个季度保证至少1~2次1个小时以上的正式绩效面谈，面谈之前做好充分的调查，谈话做到有理、有据、有法； & L7 L0 R% M+ m& V3 n k) n
2．绩效面谈要做到：明确目的；员工自评（做了哪些事情，有哪些成果，为成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距）；
$ R1 [- Y; U J9 u5 @8 C+ i3．领导的评价包括：成果、能力、日常表现，要做到先肯定成果，再说不足，再谈不足的时候要有真实的例子做支撑（依然是反馈技巧）；
. F I5 Z; V8 f! y! K |4．协助下属制定目标和措施，让他做出承诺，监督检查目标的进度，协助他达成既定的目标；
/ r+ f6 m( `! X) p) B Q5．为下属争取发展提升的机会，多与他探讨未来的发展，至少每3-6个月给下属评估一次；
, Z$ N5 V1 R; e' X! `8 a6．给予下属参加培训的机会，鼓励他平时多学习，多看书，每个人制定出成长计划，分阶段去检查。
08 第8阶段：全方位关注下属成长 （每一天） ! R6 @2 C0 N0 i, W
度过了前90天，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子。
" E1 ?' G3 ` A0 a ]2 j# g$ J1．关注新下属的生活，当他受打击、生病、失恋、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多支持、多沟通、多关心、多帮助； 8 `3 g8 }# D; k; Z6 c
2．记住部门每个同事生日，并在生日当天部门集体庆祝；记录部门大事记和同事的每次突破，给每次的进步给予表扬、奖励； ( s9 k4 k9 L% h) S& E; d
3．每月举办一次各种形式的团队集体活动，增加团队的凝聚力，关键点：坦诚、赏识、感情、诚信。
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发表于 2017-8-2 20:47:27
