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发表于 2014-1-14 16:45:03
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本帖最后由 diateng 于 2014-5-21 19:32 编辑
看《大国重器》有感之三---实践梦想
《大国重器》有感系列文字在前面已经简述了目前国内工业发展存在的悲惨现状，思路混乱，但主题和大意似乎已经表述清楚，在这里写这写文字不是为了哗众取宠，卖弄什么东西，所有的事实和案例都是本人自己亲历，不同国内的一些专业机构的报告文章，所以砖头和口水尽量向我抛过来，因为站长都已经表明了该平台拥有超过80万的工程师，当然不乏打了的行业专家和能人了，在此我仅以恭谦之心对待大师们的点评和建言！
我们最近从2013年来经常会国家的一些激动人心的政策、动作措施所吸引，也激起我们早已摆工的的激情神经系统，有希望了，大家似乎都在自己内心里计算对自己的事业、前景的伟大梦想。是的，确实从新闻和媒体的各种加粗字体标题来看，我们这次国家政策引导是符合国情的实效性。
既然大的环境在改变，我们“P民”该怎么样去响应大的趋势，怎么样去实现自己的梦想？
很多朋友们都是从事研发管理工作，或者设备管理、销售管理等职业，所以我们首先说说更多人关注的以“企业”为个体单位管理改善实践。
许多年前，我跟很多朋友们一样，“吃着碗里，看着锅里”，“骑驴找马”的心态，有着一份非常不错的外资企业的经理级别的平台和收入，去市场找实现自己梦想的平台，这个给朋友们一些建议（换工作，必须遵循2个基本底线原则：1.未来的平台一定要比现在的平台宽广，换句话说就职务必须上升；2.未来职位的薪水必须比现在的薪水高出25%以上，不然离职这段时间停薪损失很大，不划算）。其实大家都知道，现在一般拥有某个行业从业经历5年以上，基本上是不需要投简历，或者去人才招聘现场的，都是猎头推荐。所以没有多久，猎头推荐了一个做高新产品的企业，产值规模不大，5个亿左右，人数2000人左右的小企业做管理者代表，薪水基本满足我原来跳槽的原则，面试直接与中方和美方CEO面谈，大约2个小时的沟通，大家都很轻松愉快，要求当场签约，对方说，我们没时间等，现在等一天我就损失几十万，所以可以签约预付年薪30%，当然我也很纠结，因为对方面试的时候提问：“产能提升不上去，订单量很大，现在产能只有订单量的60%左右，产品线太窄，与竞争对手距离在缩小，怕竞争对手追赶。”这个对于原来在欧美企业的我最大挑战就是休息时间，和高强度的工作压力。大家都知道，欧美企业基本上周双休，工作了8年我的年假都有15天了，安逸呀，后来我出去抽了一支烟，最后还是赌一把，就签约。后来确实发现这个平台休息时间少，累，压力大。
面对“产能提升不上去，订单量很大，现在产能只有订单量的60%左右，产品线太窄，与竞争对手距离在缩小，怕竞争对手追赶。”这个企业管理系统的大命题，我并没有担心自己的能力和将来的效果问题。
上班第一天，HR经理就直接将我向CEO办公室里引进，CEO起身就拉着我打算向个个事业部领导引见，我立马回绝，我对CEO说，我觉得还是HR经理带我去认识大家是最好的，这样大家比较轻松愉快，将来沟通很有实效。是否CEO也很明白我内心的想法。当然后来没见一个部门领导，都是同问一句话，“是负责哪块管理”？早就听说了，CEO在找能人“，，呵呵，我想朋友们应该都知道，不管在外企还是国企、民企，我们面临的最大问题就是：“有效沟通、执行力”。当然这个大家都觉得不稀奇，各大机场书店都有售这样的伪命题的书籍，什么大家，怎么知名企业家写的，海了去。我基本不看，而且国外机场很少见。
有效沟通需要主动沟通人和被沟通人的心态端正，随和。中庸之道大家都知道，但执行力就不一样，在一些奴性的群体，您要实施的是大棒式的指挥命令。所有后来大家都觉得我不是CEO亲自来引见，加上我年纪不大，他们就…估计这个人也就是混个过场，没几天走人的，我尽量少说话，多看。
在未来的一个月里，我基本呆在各个事业部的一线现场，看他们，有时还帮那些年轻的女同事搬搬东西，体力活。对于我们做技术或者研发出道的人，一般产品生产线，看2天已经足够了，整个工艺过程，工序节拍、关键工序等都非常熟悉清楚，所以一个月里，我有20天在和一线作业人员交谈，不是正式的提问交谈，是每当看到他们做事感觉烦累的时候，切入我想要了解的话题，效果非常之好。
怎么解决老板们的“产能提升不上去，订单量很大，现在产能只有订单量的60%左右，产品线太窄，与竞争对手距离在缩小，怕竞争对手追赶。”这个大命题？
首先我自己坐在办公室里理清一下近期的现场观察的一些现象，回忆一下有几个突出的问题：
1. 订单量是很大，但单件订单多样化；
2. 关键质量工序堆放很多需要返修半成品；
3. 现场管理缺乏标识；串岗现象大量存在；
4. 测试环境简陋；
5. 职能部门之间沟通方式落后，硬件简陋；
6. 组织架构模糊不清，职务混乱；
7. 文山会海现象突出，基本每天我都要去参加8场以上会议。
以上是主为突出的现象，怎么改？很多朋友想了？
第二个月，我80%的时间留在办公室里，而且“管理者代表”这个职位是虚位，所以不去参与这些无效的会议。埋头在文案上编写我的改善计划书。当然这个也是我当初签约前和CEO说好的，不要什么副总，什么总监头衔。
第三个月，我将我编写好的革新计划书交到了CEO手里，三天后，外方CEO出现在办公室，同时中方CEO助理将我叫到了他们的办公室，他们一直认为这个方案可行，马上开会重新任命—革新小组组长兼任管理者代表。会议上将我的计划书人手一份。大家看了后，我也环顾了在座各位的表情，结果是大家的目光全部投向我，似乎都带有惊讶和赞同的表情。我心里既高兴又担心。
改革的内容是：
1. 制定全新的质量管理体系文件
2. 革新小组成立，成员组建。
看到这里很多人就笑了，就这个东西，就能改好？每个企业都有呀？为什么还是那样？
在企业里的质量管理体系文件，包括了很多，简单地来说，属于“顶层设计”的范畴，它包含：质量手册和程序文件、作业文件等三级文件组成。
步骤是：质量目标（也就是客户期望或者说股东、老板期望的，也是他们面试我的命题）--- 组织架构设计（实现目标所需的人力和物力）-- 职能部门职责---岗位设置---作业文件。
细节到组织架构的设计、功能部门设置、岗位设置、绩效考核、培训计划、留才计划、工艺文件的规范、试验标准、检测标准、现场管理标准等等，现在大家看看是不是所有的问题都可以通过质量管理体系文件标准化，规范化来实现呢？那就要靠执行的组织了，“革新小组”，这个组长职位我设计是有外方CEO担任，我是绩效考核的副组长，同时也是文件设计编写者。现有各核心职能部门领导为成员，负责前期数据收集、后期的执行动作。其实后来很多部门领导已经被我给开了，因为文件编写到第一层时，组织架构一设定，部门职责一出来，显然他们的能力是不匹配的，不用我说，直接明了的文字和数字对职责的描述，老板CEO一看，直接劝退。
质量目标：质量目标的设定时要注意，所有的量化指标都是围绕这个主的目标而来，产品合格率，交期达产率，这里就可以分解成各个职能部门的量化指标了，
质量目标（%）
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产品合格率 计划完成率 新产品开发数 资金周转率 人才流失率 销售完成率
等等，知道这些了，那就根据相关数据来确保任务指标，需要哪些职能部门？
怎么样编写部门职责？部门组织架构？部门作业文件？
部门职能编写时要赋予该部门的权力是围绕部门的质量目标或者说绩效目标而定，而不是为了花俏，好看，形象而去写，有多少权力做多少事情，哪些是他们做哪些不需要他们做，后面部门领导就知道怎么样去做，需要多少人力物力来确保目标，这个时候部门领导就很轻松地编写该部门组织架构图，以及人员配置，岗位职责，考核数值，当然作为顶层设计者肯定是需要对各部门的设置，文件等进行审核，防止因人设岗、空洞的考核文件等出现。
总经理
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财务中心 研发中心 质量中心 制造事业部 人力资源 销售分公司…
（包括部门组织架构、部门各岗位职责、部门各岗位作业文件、绩效考核文件）
当然各岗位的考核指标应当是部门总的考核指标分解出来，在某些细节量化指标数值上应当是高于部门总的数值。
有了这些文件，就可以使得各项改革措施有据可依，按图作业了，相信很多朋友们都熟悉，那就谈谈对具体的每个部门的革新动作吧。
很多人在做这个改革的时候，就很直接地去安装文件改，要求各部门执行，但往往是没有效果，因为单独有顶层设计还是不行的，怎么保证您的执行力呢？同时又怎么样检验您的执行力呢？有很多时候大家会觉得老板已经在动员会议上拍板了，为什么做不好呢？
首先我们都要明白，改革当然会遇到阻力，当然最大的阻力是庸者团队和利益团队。那么老板有赋予了我们革新领导人的什么权利呢？我们应该需要什么权力支持呢？庸者团队是很好对付的，一把“尚方宝剑”就可以了，利益团队就麻烦了，包括近利型的老板或者股东们，他们急功近利，您的所有革新动作不能影响他们原来收益水平，也就是说，不能提产，不能断料，不能呆滞，这里作为革新者，我当然要理解而且要迎合他们的这个需求才行，所有自我的综合能力、素养也是要求高的，这个问题相信有90%的朋友们会遇到。后来我就这样做了….
我当初要求老板的权力就是：人事任免权、绩效考核权。当然包括CEO一下人员。
有了这个权力下放的通知书，我第一件事就是去和财务总监沟通，前面是简单地交流寒暄，她给我来了长达1个小时的诉苦（因为她已经知道我有人事任命权了，害怕被我K），当然这个1小时的诉苦对我并不是全无益处，我至少知道她们部门有哪些扯皮事情，哪些工作效率存在的问题了，暗喜！我当然不是铁门冷血一般正经地官方，我不停地安慰，并寄予未来的大饼，同时我开始了我最重要的求助，为什么求助？很多人不知道，很多朋友改革往往忽略一点，就是我们的所有将来成效分析，都是靠数理分析，要拉得出数据事实才行，呵呵，不要想着去忽悠老板，一般这个规模的老板都不是什么菜鸟，管理方面的理论有自己独创的一面呢。所以，我请她从当月初起，所有的原始数据必须是真实，可靠的，这里包括各种成本费用数据、出货数据，订单数据，库房呆料数据等等。当然这些数据必须有她本人签字，并送报CEO，我。呵呵，有了这个全整数据，我激情四起呀，自信的缘故。因为我前期对CEO就说过，对我的考核，我不希望将来股东和CEO凭主观臆断，我要用客观数据说话。
每天的零件领料数据，成品入库数据，人资数据，到培训数据，报废率数据统统地仔细研究过后，几天里，我首先找到了研发总监— 老头，30多年飞机制造老军工了，和他沟通我非常谨慎，因为国企里混了30年的领导，骂人不带脏字、隔山打牛的功夫非常了得，原来我在军工年轻时就见识过，师傅也叮嘱过，教过，所以，我一去，一样寒暄，他表面很和慈的态度，放心他不会恭维您任何一个人，因为他心里他就是行业权威、技术权威。当然我其实内心也是很敬佩这里人物，一支铅笔，一个尺子，一块板子就能在10分钟给您画出一个压缩机的结构图纸，加工公差、标注等等都非常细致，或许我们现在玩CAD，PRE都没他那么快；真的，机械手册里的任何材料数据记得非常清楚，我们都用直接用PRE计算，他不同，而且他的那手字特别漂亮，我的字当然不差，但我却很喜欢看他写的字，（现在大学生出来的字，1000个我没有看上1个，真的，如果你们不服，说电脑打字吧，你们会有90%的人输给我，因为我现在打字速度是72个/min，在外企我是第一名，老板的小蜜都没我快，呵呵）字是给个的第一印象，特别是职场，可很多人都忽略了，毛笔字估计更加没人会了，如果给你们某个机会做领导题词，您就丢丑了。
为什么找研发总监呢？因为数据显示现场返修品多，工艺有问题，员工组装时质量波动大，测试后分析的不合格原因有5大类，同时找相关工艺文件图纸，出现了3个不同版本，我当时就晕了，最后找到负责的主任工程师，他告诉我这些图纸文件都是错的，那我问他受控的文件在哪里？他说在电脑里看有没有，在他脑子里肯定有。后来我继续找了他们几个产品技术资料，发现图纸BOM不明确（只要与采购部门物料不一致），图纸版本不受控，原料库存量大，公差设计错误等等；所以就来找研发总监。
那就从产品源头开始,革新研发中心，找研发总监为了几个解决问题：
1. 找他希望在革新过程中研发中心的各个项目室要根据制造中心的排产计划安排主任工程师PE或者工艺工程师IE，去现场培训指导生产线上的员工规范操作，避免生产线呆滞（开始就说了，革新不能让公司运营停摆呀，不然股东和CEO要我来做什么呢？）。
2. 协调制造部门、采购部门、财务部门、质量部门与研发中心对现有的成熟产品的图纸进行复审，完善相关产品图纸，BOM，工艺文件等；
3. 研发中心原有的凭各自的主任工程师大脑记忆是不行，单台电脑存放数据肯定不行，盗版CAD，PRE等软件不行，数据共享的平台应当建立，后来鉴于公司计划ERP项目将要进入，研发就导入了PDM系统；
4. 既然是省级高新企业，那么就保证每年的专利项目数量，新产品数量；后来我协调销售分公司的市场部过来与研发中心人谈市场新产品开发，结果没有人对接，所以我建议老头设计一个应用研究室，该室专门与客户互动，收集用户体验，期望数据；
5. 建立实验中心，归属研发中心，原来开发出来很多产品没有试验，没有实际的数据，而且质量中心的测试数据对他们来说已经不适用，研发产品没有试验数据做基础，量产都是扯淡；
6. 建立试产车间（与制作中心的样品线有区别，样品线后来在制造中心下面设定，主要是满足个性客户需求的单件产品订单），确保到量产线上过程工艺稳定。
7. 实施培训生计划，也就是每年都向全国招聘30-50名与产品相关专业的应届毕业生，主要是防止老员工流失，出现青黄不接的现象，并制定培训计划内容（后来该内容与各个部门领导共同研究需要的课题，包括：
材料、流体力学、机械设计、工业设计、工艺工程、自动化、质量管理、六西格玛等），培训期为2年，培训合格按照各自特性能力分配到各个部门，未来3-5年就任部门领导层，后来效果非常好。
通过2个星期的沟通协调，计划书得到审批，并在3个月里完成实施了1、2、4、6条，其他的已经和其他部门开始实施，后来3个月里，各种生产会议上，对研发中心的投诉和指责非常少，再后来，每次与老头照面时，老头都很亲切地主动问候我，看来是我真的帮助了他，至少在工作压力上是减轻了他的负担，最后几个月，将其他部门完善了，CEO立马委任我为研发总监，老头身体不行了，开会就打瞌睡，精力不支呀，我去研发中心，首先要求所有新产品初审都必须有市场部人员参与，高层参与但不拍板，拍板交给研发中心的应用室根据审核报告数据来决定，以前老板，什么副总都来参加，有些高层得宠就乱发言乱拍板，让很多研发工程师失去信心；图纸质量，工艺实现质量，都作为考核指标，专利奖金，部门领导我一分不拿，都给各个团队，除了应用研究室的18个人（当然包括材料应用研究，产品应用研究），实验中心11人，其余67人都由结构、工业、工艺、主任工程师组成团队去竞标市场部的每个新项目产品，奖金发放有市场销量决定，市场部门和应用部门探索失误要承担责任，我在研发中心呆了8个月，直到所有革新项目完成测试效果，实时3个月后，我们CEO私下和财务中心对比过数据，发现产能已经提高了20%，因为他们也有顾虑，我的权限太大，再加上过年了，呵呵，后来我又被转任到采购中心、质量中心…
研发中心的是产品实现的龙头，现在已经革新完善好了，接下来就是采购中心，因为所有物料进来，供应商加工水平，交期等等都影响下一工序-----制造产能、效率。所以外方要求我去采购中心兼任采购总监，虽说是外资，都是中外双方的核心高层的各自亲信在任啦，
（估计很多朋友们遇到这样的情况，经常愤青吧？）怎么办？
我没有退缩，不怕，因为我已经有成绩基础了，所有高层都认同我的方案和能力，一去采购中心，总监是中方高层的姐夫，老江湖呀，见面就笑，很客气，添茶倒水，问他什么问题，他就说没什么问题，只要研发的图纸和BOM清晰，我们保证按时按量完成，他话锋又立马转过来，因为我已经呆过研发中心，已经得到上层认可，他立马就说，只要供应商和制造计划准确，我没问题，但实际上不是这样，往往是料供不上来，供上来呢又有很多质量问题，而且库房呆滞物料资金量上几千万，吓人！后来连续几天，我拉着他天天往现场，库房、供应商跑，对我来说，无非是看看他的小动作，并熟悉一下他们现有的操作方法而已，
最后找了制造中心副总、销售副总与他对话协商，制造副总呢说销售副总订单计划没及时更新，销售副总说制造副总生产节拍周期没有计算准确，后来他们说来说去倒跟采购没关系了，哈哈，说到底，这帮人管理能力，逻辑问题呀。我最后列举几条问题，问了采购总监，他无语只是说，我们这个肯定完善，这时CEO进来，说，不用您完善了，您靠边站，让他来，就是我来，您去先管库房。这样我就做了采购总监。一样为采购中心几个问题出发：
1. 供应商考核制度不完善，原来都是采购部门几个人去考核，没有协同研发、质量管理人员参与，所以对供应商考核的要点，重点失误，评估失误，导致量产后供货不及时，质量不稳定。我一上去，就要各自负责物料的采购员提供供应商清单，并发通知要求发、质量管理人员参与新的一轮供应商资质审核，去现场，发现了很多问题，供应商说质量不合格，说是按照图纸做的，结果研发工程师一看图纸都是10年前的了非受控文件，同时工程师也发现了他们供应商的加工工艺、产能问题，质量工程师发现了他们产品检测手段，设备问题、抽样检验水平等等问题，筛选，重新评估供应商，重新打样送样。
2. PMC组的问题一样存在了，做计划的，不去生产现场，不知道生产效率，不去库房查看库存，要他们做采购计划，那不是扯淡？产能效率不会算，宽放率多少不知道，来料合格率多少不清楚，就依据出货计划去做计划，那不乱套才怪，后来协商制造中心实施看板管理，每天做什么，每班要做多少，合格率多少，全部体现在拉线的拉头黑板上，宽放率不知道，问制造中心的人，教他们怎么算，合格率多少？质量中心每天报表要保证时效性，对废料实施及时清退，由他们老领导采购总监负责，因为库房的库存数量大，考核原来总监，他是很有压力的，原来退不了的物料，这次我安排研发中心，和质量中心的人现场协助清理，一下子库存减少了1/3，恐怖呀，如果不及时退掉，年底要给供应商几千万，而且账面数据上没法平，计划准确性就差，而且还要导致制造部门领料错误，用料错误，不合格品出现多，生产不顺。
3. 更改采购员的考核指标，原来只考核达产率，成本价格，但对物料的合格率，库房的库存量，计划准确率，交付及时率都没有考核，后来考核，他们一天几乎没什么电话打了，因为不用突然的插单催货呀。
在采购中心时间不长，3个多月，不但让原来的物料采购成本下降了6%，而且减少了库存1/3，来料合格率稳步上升到99%，本来这样的产品要求是低于50PPM的，呵呵，在这个部门工作3个月，天天有他们采购请吃大餐，您我都明白，我不傻，只要工作效率有，我只能提醒财务部门和研发部门了，其实在后来的采购方面防止灰色交易，我也给了很多建议，效果很明显，核价准不准，就看研发工程师专业不专业？就看您财务对数据敏感不敏感？
询价表是很有文章的，只要您工程师懂工艺工程，财务提供大货价格行情，您研发工程师立马就能算准他们，除非您是菜鸟。连加工过程都不知道，财务连成本构成都不知道，那就只能让您开路走人了。年底了，后来吃年饭的时候，我故作低调和部门领导坐了一桌，酒过三巡，老板们发兴了，问“XXX”哪里去了？后来硬将我拉过去坐在他们身边，敬酒三杯呀，呵呵，当然是茅台，后来我喝多了，就对他们2个说了一句话，我有感恩之心，您有识士之能，我们会越做越好。
一样后来去了质量中心，帮着完善了检测手段，增添应有的检测设备、特别是是工装检具，这个对提高效率很有帮助，当然对抽样水平的培训也是必须的，国标抽样水平太低了，用了MIL-11，让很多人老火我呀，太严了，呵呵，当然在质量中心，我们要最主要的是培训好他们的质量控制程序，什么时候首检，巡检，出货检验，退货流程怎么走，什么时候开8D？MSA、X-BAR 、P-CHART怎么做？FEMA是DFEMA还是做PFEMA等，这个当时只有几个培训生操作熟练，后来我离职后，他们去了富士康和一些外资企业，很是抢手呀，这个是TS19649，如果能结合JIT、Six Sigma，做个Green Belt 去做管理是相当地不错呀，
Green Belt绿带大师目前不怎么样了，都烂了，如果能做个黑带大师，当初04年的年薪应该在20万左右，当然是美国认证的才行。有兴趣的朋友如果要培训资料，我可以将当年的资料奉献给各位。
最后一站是去了人力资料部，因为所有的计划实施必须由人来完成，怎么样保证人成为公司的人才，就是需要人力资源部来统筹，去之前，这个部门几个人，基本上就做招聘工作，解聘工作，办理保险，工伤工作，就连最基本的入职前的公司管理制度，企业文化文化培训都没有开展，当然招聘就可笑了，除了原来一个经理是负责高层招聘的，有点外企经验，其余的都是文职类小妹妹，去人力资源部其实很多人建议我去整顿才去的，老板们感觉，您都有人事任免权了还去那里做什么？其实他们想错了，我去人力资源部后，发现上述的问题外，还有很多细节问题。我总结以下：
1. 招聘流程不合理，主要是体现，招聘专业人才时，没有相关部门专业人参与，比如找工艺工程师，没有研发中心下面的IE经理参与，招聘质量人员的时候，都不知道质量控制的几大要素，几个流程不清楚，检验工序不了解等等，所以流程熟悉，和流程再造是眼前必须要改善的；
2. 留才计划，很多企业都存在这个问题，因为他们根本没有基础数据作为计算成本依据，所以很多企业忽略这个问题，都认为要了他们就是不得了一样，其实凡是人才都有个性，有自己的主见想法，您忽悠过去，没有他们学习的平台和机会，他们不一定重视您的薪水，所以必须有留才计划，比如企业组织外训，专业培训等，福利待遇分配，这个也很重要，企业里可以评选技工，工程师等于薪资挂钩，工作年限与薪资挂钩等；
3. 人才储备计划，这个需要有远见或者说财力支持的企业才会真正去做，其实我们发现很多企业里，就是那么几个人在撑着，一旦那几个人走了以后，基本上属于青黄不接，马上没有新产品或者效益，所以必须形成梯队人才培养计划，要求每年面向全国高校招聘应届生50名左右，为各个部门未来培训综合性管理人才；
4. 培训计划，这个很重要，很多应届生看重这个，现在大学里都是搞什么社团，参与创业计划，基本上没学什么东西，都是抄过来的，当然现在我不知道这些应届生是否看重大企业的培训，培训计划内容很重要，分层次，分类别进行设计课程。
一去人力资源部，就是立马将一年多来不满意的，没能力信任的人员名单列举出来，交给我，当然，我还是私下给了CEO看了，邮件CC他们，呵呵，结果没有任何意见，开路，当然有部分是他们的亲信，我这么久也摸清了，他们那帮人只能降低平台使用，靠边站，薪资待遇一律降级对应，年终看表现，呵呵，放年终奖时，我还是要跟每个部门领导打个招呼，多给一点，这个人踏实，吃苦，呵呵，现实这就是中国现实，但我看来，这就是软着陆，我不对抗这个利益团队，但我会刺激到你们，您无能，好，靠边站，如果您想上进，那就来培训班，将来一样是部门领导。
招聘一个制造副总，一个市场经理、一个成本经理，一个质量总监、一个研发中心的总监和25个研发团队成员，这个是属于我的直接管控下，所以我必须得过滤，薪水当然不是他们以前那个10K了，都是给予25K左右月薪，这里有小故事，当时一个五羊摩托车的副总来面试制造副总，看我很年轻，就问，我来面试副总，你们能现场拍板吗？口气很大哟，呵呵，唬您的，我看了看，我就说，可以，接着他路给我说管理方面的术语，什么PMC，JIT，lean,等等，我没马上打断他，我后来问他，您原来企业规模，职位，好了，他都回答了，然后我就将我原来面试的命题抛给他，因为管理没有标准答案，所以我现在是成功了，我就用这个命题来考再好不过了，结果他果然跟我想象一样，就从字面上一个一个问题回答，呵呵，当然不能成功了，后来我还是将简历带回去给了外方CEO，但外方CEO说，您确定就可以了，我说您看看这几个高层的，希望您也能见见看看他们，后来几天看了，没有一个满意。
我选的人都来了，可以完成我当初的核心团队构想，立马组织研发中心人员来制定培训计划，和技术评级标准，后面就波澜不惊，一切顺利推行，一年半后，后面大家都可以安逸地过着外资企业应有的三点一线生活，又是年底，我在公司里的的威望是绝对，不燥不骄，国企磨练出来的，呵呵，年终大会总结，销售业绩有原料的3.6亿，到现在的5.2亿，新产品专利数由原来的8个到现在的32个，产能有原料的1万3千台提升到现在的3万3千台，库存积压资金有原来的5800多万到现在的530多万，企业文化氛围有了，很多新面孔，来自全国各地的新进54位应届毕业生，和85位高职技院毕业生融入，各种文化活动的创新表现，让老板们看到了未来的希望，晚会现场老板们慷慨解囊呀，设了很多奖项，中奖率100%，这个是我出的坏主意，我怕我没有，呵呵，喝醉了，上百桌晚宴，53°茅台，小杯几百杯吧，后来不怎么怎么回去的。就是这点不好，聚会就喝酒，酒量越喝越差，后来天天醉。为了保命，悄然离去！
看完后，肯定有很多朋友会问；为什么我没遇到这样的老板和平台？老板们为什么这么信任你？
我说；全国有多少企业老板何尝不是都这样呢？关键看您个人了！
机遇是要点，但这里多数是靠您个人魄力和见识、能力，有了这些再加您不断地引导老板们，肯定会成，除非他们不想赚钱，不想壮大自己的企业。
怎么样“浪迹职场”？下集我继续会向各位分享探讨！
什么叫“浪迹职场”？就是来去自由，薪水稳中有升，富有成就感，这才能称之为“浪迹职场！
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楼主: diateng
发表于 2014-1-15 08:01:40
