|
|
在中国何以坐稳第一?
% X7 S$ I% X& ]
3 m0 J; n" s: K- M- c' i2000年以后，中国市场成为了世界上工程机械竞争最为激烈的市场。至少有14家以上的中国国产品牌厂家也加入到这个市场中来，更别说早早进入中国的小松、卡特彼勒及韩国斗山等老牌选手。在外资和本土品牌中，小松的市场占有率却持续保持最高。) w* K2 f& o) [3 p* V
; s# h& V+ P( {% l& D/ w! ?
贴近本土社会的代理店制度/ a: J9 m% `) I( q
( p/ u8 r/ a, @* Q. x小松海外事业经营的基本方针是尽可能地起用当地人才，最大限度地减少从日本派遣人员的数量。# H# T( P1 e$ V5 ?0 {3 X2 E3 r7 z
' @6 k0 }- ]* E) ]
工程机械不同于那些“只要能卖出去就万事大吉了”的产品，在把产品销售给用户之后，厂家仍需承担起长期为用户提供零部件更换等设备维修服务的责任。因此，要想在这个行业长久地做下去，一个前提条件就是必须建立起强有力的销售、服务网络，以为用户提供优质的产品支持。
6 _& A+ V1 F4 H/ w9 ~
$ W4 w5 g4 Q' Y小松开始考虑在中国建立销售网络是在1995年前后，也就是开始以直接投资的方式在中国进行本地化生产的时期。然而，在当时的中国，最常碰到的情况就是“业务上绝对不可或缺的东西在中国根本就不存在”，销售网络就是其中之一。由于当时根本无法通过收购现有网络的方式来达到这一目的，就只好从头开始自己来构建网络。
! \3 }- u" u# ?; P) g' U, X% J) [* j& A- n
当时小松决定在31个省的每一个省都各设一家代理店，然而，究竟把代理店交给谁去做就成了一个令人伤透脑筋的大问题。深思熟虑之后，小松最终还是决定将代理店交给那些虽然在资金方面不具备条件但却有干劲有能力的中国人去做。 c' [* J. [5 v7 d$ u
, X9 P: c- a# @7 \; L这一方针与另一家同行的做法可谓是天壤之别。这家公司在建立其在中国的销售网络时所采用的做法是，把自己在东南亚等地由华侨资本经营的已经成熟的代理商叫到中国来，让他们以总代理的方式开展业务，每家代理店都负责很大范围的区域。
- T# `. B1 P5 d" f$ T$ g/ B- x" a4 h1 l5 O2 i, D$ P* g
然而小松的做法却完全不同，小松最终决定采用本土的中国人来做自己的代理店。这些人中，有的原来曾在国营的工程机械企业工作过，对中国的商业习惯、用户信息以及产品本身都具有一定的知识和经验，差的就只是资金而已。而作为代理店，通常来说为维持一定量的库存又必须具有一定的资金能力。为解决这一难题，小松决定为他们提供初期创业所需的资金。
. L5 A* z3 |' m3 c% R2 A+ x# A) D
3 z( E# F* h5 f在中国，用户的90%是个人用户。这一点，与日本高速增长期的情况有些相似。当时，日本也有很多个人购买卡车来跑运输，这些人被戏称为“卡车男”。有意思的是，在今天的中国，又涌现出许许多多的“推土机男”、“挖机男”。' p- B. {- }. C4 p6 D/ R0 n" m
1 q/ K+ O u4 w4 z3 ?. R5 N& k, w这是一些充满朝气的人，他们自己购买工程机械并且自己操作，辗转于各个工地揽活干，梦想着有朝一日自己也能出人头地。要想和这些人打交道，掌握他们的动向，了解他们的喜怒哀乐，如果不是精通本地情况且能够读懂当地人商业心理的人绝对是难以做到的。
( V. O$ q3 C. F4 ^% h% P, J2 J& O9 Y: ?3 o
诞生于中国的“流通零库存”% m/ Q/ c. J, }, o8 M% C2 l/ L
& A$ f; B# s C7 D8 |. ~
在中国，想用教条主义的方法去做事绝对行不通，如果因为“这在日本已经取得过成功”、“这种做法在美国曾经很有效”，就试图把一些现有的产品、技术和经营手法等一成不变地拿到中国去的话，那么你注定要在中国遭遇滑铁卢。但是非经在当地长期的打拼，你甚至根本看不出这些“中国特色”的存在。! S8 m, N' R# R/ c* m" t4 Q5 \
|
|
发表于 2013-3-14 22:03:09
