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《索尼的快速生长基因--访索尼中国公司》 索尼公司的广报代表、公关部经理添田武人 浅池难养真龙 问：索尼公司是在日本战后废墟上建立起来的，仅仅有55年的历史。原本是一家街道小工厂，启动资金来自于几位工程师凑的19万日元，当时约合2 000美元。因此可以说，索尼在世界500强中的日本企业里，是出身最不显赫、历史最短的。你们是如何起飞的？ 索尼：由于日本在战后关闭了军用工厂，使得电力出现了富余。当时，几位工程师非常想研制生活必需品，来改善人们的生活，于是就成立了一家电气公司，这就是索尼的前身。起飞的真正原因是：索尼打破了企业的常规做法，它是先在国外做大市场，然后再回国内发展的。虽然初衷是改善国内人的生活条件，但当时日本的经济不发达，当地的消费者买不起索尼的产品，于是公司的那些创始人就首先开发了欧美市场，因此，索尼真正起飞是在国际市场上。 50、60年代，索尼的很多产品在欧美热销，出口额超过了国内的销售额。比如，索尼制造的TR－63、TR－610型收音机，其崭新的造型和优秀的性能在欧美都博得了好评，甚至出现了溢价交易，为索尼在海外扬名打下了坚实的基础。从这时起，索尼就开始了从日本走向国际化的进程，先后在美国、欧洲的很多国家成立了分公司。 如果不是在创立初期全力开拓海外市场，索尼可能就生存不下去，更别说成为世界500 强了。 索尼涉足所有的家电产品， 只要它与视音娱乐有关 问：提起索尼，很多人只知道有电视机、录音机、随身听等影音视听产品。给人的印象是：索尼是一个产品类型非常“窄”的大公司。 索尼：你说得很对，我们的产品都是围绕着视音娱乐相关的产品开发、生产的，这是我们的一个特色。 问：可是，现在的绝大多数家电类企业，特别是那些大型的跨国公司，他们的产品面面俱到，这样不是才容易做大市场吗？ 索尼：那是大多数家电企业的做法，索尼公司的经营战略不是这样，我们是紧紧围绕一个主题来开发产品。我们生产了录音机，那么我们就要生产与录音机相关的其他产品，比如录音机离不开磁带、耳机，我们就生产磁带、耳机。我们生产了电视机，我们还要生产V CD、 DVD，有了VCD、DVD，那么我们还要生产录音带、光盘。有了这些硬件的设备，我们还要为它配备软件产品，所以我们收购了美国CBS唱片公司和哥伦比亚三星影视公司，来开发软件和内容产品。可以这样说，只要是与视音相关的产品，那么你在索尼公司几乎都能够找到。 问：索尼把一条产品链做长的好处何在呢？ 索尼：这样说吧，我们的产品包括家用产品，也包括大型的专业采、编、播器材设备，而且很多产品的市场占有率都是世界第一。专注于视音娱乐产品的开发、研制、生产和销售，就使我们的产品在这一领域成为最优秀的。这是好处之一； 好处之二是我们注意到一个企业如果只做硬件产品，那么它的收效就会呈递减的趋势。怎样才能使收效递增呢？我们的结论是只有开发软件和内容产品。比如说做音乐光盘，我们制作的越多，我们的成本摊销到每件产品的就越少，这样我们的利润就增加。这就是索尼公司由传统企业向知识型企业过渡的原因。 实际上，索尼的产品是最丰富的，但都围绕影音视听产品领域。这样看，人们就不难理解索尼为什么要收购美国的电影、唱片公司了。 索尼基因：求新创异 问：索尼公司自称，索尼基因就是求新创异。请解释一下。 索尼：我们每个员工，包括东京总部和在其他国家的分公司的员工身上都有索尼基因，也就是求新创异意识。我们总是在追求新的东西，研发新的产品，走与别人不相同的道路，这也是我们在5 5年能迅速发展的一个非常重要的原因。比如一直最令我们骄傲的随身听的发明。50年代的录音机是很笨重的，尤其是在旅行中，人们拿着这样的录音机很不方便。为了满足人们一边走路，一边听录音机的要求，我们研发出了随身听，它一上市立刻得到了全世界不同国家和民族人民的认可。随身听的发明，可以说是创造了一种新的消费市场，引导了人类一种新的生活方式，也是索尼公司从提供技术的时代转化为改善人类生活方式的时代。 企业研发新产品，这并不是索尼一家才这样做，大家都在推陈出新。但索尼的求新创异之所以被称为“索尼基因”，是因为从上到下所有索尼人都被培养出求新创异的第二本能。刚开始时是被迫的——企业领导被竞争环境所迫，员工被上级所迫，后来所有人就养成习惯了。每三个月到半年不推出与众不同的产品，索尼人上上下下就会产生不良的生理反应。 问：但是，网络时代的很多发明和创新就不是由索尼来完成的，索尼在网络时代是否落后了？ 索尼：索尼是在网络时代的背景下，围绕自己的产品来创新。2000年，索尼开发了一种电子宠物狗，叫作爱宝（AIBO的译音）。2000 年6月一上市，人们争相抢购，一下子就火了起来。我们生产的PS2型游戏机，自上市以来连续3年销量稳居世界第一。 面对宽带网时代的来临，面对很多新兴企业的挑战，我们除了要创新以外，还要充分发挥产品链的优势。索尼公司的首席执行官出井伸之设计出了“索尼梦想世界”：通过将现实世界与网络世界相结合，为消费者提供包括电子产品、游戏产品、音乐产品、影视产品及网络服务等全方位的服务，让人们拥有娱乐与便捷的全新生活方式。 创新是无止境的，别人搞了第一次创新，索尼可以马上跟上第二次、第三次创新。 让每个员工都感觉自己是老总 问：求新创异说到底是人的一种高级的思维活动，并不是靠简单的重复刺激就能产生的，这和巴普洛夫的动物试验还是不一样的。那么，索尼是依靠什么来保障员工在真正求新创异，而不是为应付上级假装求新创异？ 索尼：关键是要让每个人感觉自己就是企业的主人和自己行为的主人。早在索尼公司的前身——东京通信工业公司成立时，创始人井深大就将索尼公司的人事管理基本原则写在了《成立宣言书》中：“要在公司中创造一种使职工感到工作满意、无比愉快的、充满活力的气氛。”尽管公司大了，时代变了，但这个宗旨并没有变。这不是人事管理制度，而是以“建立自由豁达的公司文化”的态度积累起来的人事管理经验。 井深当时在设立人事室时对职工说：“并不是部长、科长或者人事室领着大家前进，而是人人都要自己拼命向前奔跑。公司能够办的仅仅是为那些能够进行自我教育、渴望上进的、意志坚强的人指明道路，帮助他清除前进道路上的障碍，并根据其能力和适应性分配工作。人事开发室只是起个联络作用。” 这个人事开发室在成立当月做的第一件事便是建立公司内部的招聘制度。正如这个名字所说的那样，是在全公司公开招聘人才。各个部门或者新设立的机构常常在公司内部的小报上刊登需要某种人才的广告，可以直接向人事开发室提出申请，经过招聘单位洽谈，符合招聘条件就可以调动工作。 井深和盛田创建公司以来，就一直倾注力量遵循量才用人的原则。他们强调说：“只有那些真正发现自己的能力，并找到适当工作的人，才能够真正发挥出自己的实力。” 问：发挥每个员工的积极性固然很重要，但我更感兴趣索尼是怎么发挥中层经理的积极性的。 索尼：1994年4月，索尼将原来的19个事业总部改编成8个作为事业单位的“公司”。每个公司都分别为从制造产品到销售产品的负责人，设置了“经理”职位，并向“经理”委任了比“事业总部部长”更大的职责与权限。其目标就是要建立一个高效、自律的组织。与 “事业总部制”时期相比，这些经理被赋予了更加严格的责任，同时权利也更大了，充分发挥他们的企业家精神。 随着模拟技术逐步向数字技术转换，索尼又将过去的8个公司划分为10个公司，以求进一步增加机动力和适应市场的能力。不仅如此，索尼还将1 0个公司进一步分成5个集团，每个集团都配置了经验丰富的“主席”， 大力支援这些经理们的工作。只有给每个员工都提供创新的机会，给各个层次的领导提供施展才华的平台，企业才有生命力。 | 
发表于 2012-1-13 14:28:32
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