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经典管理学家-3 [转]7 T8 X8 F: U0 @+ a5 W/ s
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22. 斯隆
2 H u% g% ?, ^# t; s g艾尔弗雷德·斯隆(1875—1966)是美国的企业主和高级经理人员，对管理学、特别是组织理论作出了重大
1 c1 b1 _# \* |贡献，事业部制的首创人之一，曾担任美国通用汽车公司的总经理和董事长达20余年。
7 J" y% C7 x2 _% K2 m1 b斯隆是实业家的儿子，在纽约布鲁克林长大；1895年获麻省理工学院电气工程 X/ [( G( ]. Y$ N
学位，后加入其父入股的2 E) [1 D! E$ ]* K, K
新泽西州哈里森的海厄特滚珠轴承公司工作；26岁时任该公司的总经理，使该公司发展成为汽车业的一个主要
* x" d4 v2 f. L7 p轴承供应者。以后，海厄特滚珠轴承公司并入通用汽车公司，他也进入通用汽车公司工作，先任业务部副总经1 n2 z) E) S' b+ C
理，1923年当通用汽车公司处于破产边缘时，他出任总经理，以后又担任董事长。通用汽车公司在他的长期领* n% y+ u% u% T! t! ^# W, a# J* {
导下，日益成长发展，控制了美国的汽车市场。到他1956年退休时，通用汽车公司的销售额占美国汽车销售" p5 N8 q Z! s
量的一半以上。他在1963年出版《我在通用汽车公司的年代》一书，介绍了他在该公司的工作经验。斯隆在30) T5 y2 W8 w4 B0 O" N! i8 ^ A% [
年代晚期向慈善事业性的斯隆基金会捐赠了大批款项，并资助过其他慈善事业，所以他还以慈善家闻名。- x( u' x6 d( y
斯隆在1923年出任美国通用汽车公司总经理时，在美国企业家有两种截然不同的领导方式，一种是以福0 P5 @) J9 C- p+ v7 A. Z
特汽车公司董事长亨利·福特为代表的高度集权型的领导方式。企业的所有大权都集中在最高层的手中。这种
4 P8 `( W/ \$ ?0 X0 G领导方式有效率高、决断快的一面，但随着企业的扩大和外界环境变化的需要。另一种是以通用汽车公司创办4 g2 G3 L$ d: N$ K* _0 f& X$ a
人杜兰特为代表的高度分权型的领导方式，几乎没有集中的控制和领导。这种极端分散的领导方式，也不能使
7 l& ] V1 Y- W2 P& x企业得到健康的发展，而且有处于瓦解的危险。& k" w; ]! d5 Z, D9 \1 C
斯隆的最大贡献就是设计出了一种组织模式，使集权和分权在当时的条件下得到较好的平衡。斯隆在1921
8 U9 S/ g. c) N# k年到1922年期间就提出了一种叫做“集中政策控制下的分散作业”的组织结构。斯隆在担任通用汽车公司总
' M' q* B8 a. ?9 J7 ^6 L$ {经理以后，把这种组织结构发展成为事业部制，按产品划分了21个事业部，分属4个副总经理领导。有关全
7 A$ K7 w# J1 @% ?公司的大政方针，如财务控制、重要领导人员的任免、长期计划、重要研究项目等重大决策，由总公司掌握。: l F4 Y" g0 m6 F; ^8 {
其他具体业务则完全由各副业部负责。各个事业部独立核算，自负盈亏。美国管理学家德鲁克把这种企业管理' j7 J6 F5 z2 o3 D6 T5 x
体制叫做“联邦分权制”。斯隆认为，这种管理体制贯彻了“政策制定与行政管理公开”这一基本原则，因而. {8 s6 g) N* ?: i
能使集权和分权得到较好的平衡。斯隆提出的这种组织管理体制，对企业的管理和管理理论都产生了很大的影" r9 s2 w; f' S- W; p3 i% C ~! h
响。: W% z8 z6 x. H/ I4 {/ Q* Y
23. 福特
. l4 ~# S$ p& n, Z4 g3 \4 ^亨利·福特(1863—1947)是美国福特汽车公司的创建人和长期的领导者，流水线大量生产管理技术的倡导
; ~5 f6 \ E5 Q. _8 l$ b" `+ ]# O0 q者。他出生于美国密歇根州韦恩县，15岁到底特律当机工学徒，曾任底特律爱迪生公司总工程师，直到1899
\; b! | c" o K) ?9 n. Q年组织底特律汽车公司时为止。但底特律汽车公司以破产告终。1903年，他同詹姆斯·卡曾斯、道奇兄弟等人
; g( Q1 s z1 `: o8 X% O创建福特汽车公司并任总经理，1919年他收购了福特汽车公司的全部股份，使该公司成为他个人的私有企业。" @& u( {# u% Q2 o
福特在早期眼光远大，敢于创新，在生产和管理上有许多成就。他于1908年设计并生产T型汽车投入广3 K l9 b8 @# w9 B
大市场，售价仅500美元，受到一般美国家庭的欢迎，使美国成为汽车之国。福特的企业管理思想是，降低产
# t8 c; @1 V6 Q1 Z0 A& n品价格，增加销售量，提高生产效率，增加产量以更低的价格出售，这样反复循环下去。他于1913年在占地$ ^8 C* w/ ^7 `* z4 q* h
面积为278英亩的新厂中首先采用了现代化的大规模装配作业线。工人操作时无需移动就可以从旁边和高架的
8 Q& x3 } t9 p) t供应线上获取各种零件、部件和工具。在流水作业和大量生产的基础上，汽车的生产成本和售价都逐渐降低，$ J3 L1 U* N8 q5 Z; r" B! C
并扩大了销售额。如T型汽车的售价从500美元下降到1924年的290美元。公司在1903年的名义资本为10; @- Y9 U1 H! }6 A' B [
万美元，到1927年时公司的净剩余达七亿美元。# a- [6 g4 ~ @! p9 Y- s
福特是最早注意到通过提高工资和福利待遇来提高工人劳动生产率的人之一。1914年，美国非熟练工人的% d) R- k* F" F$ C4 P8 C2 ^7 T
日工资一般为1美元，熟练工人的日工资只有2.5美元，而福特却付给工人5美元的日工资。福特认为，这样
- _' @2 p$ }' J: k可以吸引和保持生产率最高的工人，并使工人有较多的钱购买工业品，从而扩大工业品的市场。福特于1914% c# X* q( z& {
年开始在工人中实行利润分享计划，每年把3000万美元的利润给工人分享。他还设立了设备完善并拥有专职
+ {1 V) h5 y. z0 t人员的医疗部门和福利部门。他于1916年在工厂中开办职业学校，1926年在职工中实行每周劳动5天共40小
$ O8 [, F: k0 v* @$ v: G时的制度；1936年创立了福特基金会，共有资金40多亿美元，用于国际事务(尤其是解决粮食紧缺和人口控制
. L" ^2 f) W) ?+ D1 S问题)、通讯(尤其是大众电视)、人文科学与艺术、资源开发和环境保护等问题。
7 s" x6 w5 d4 M9 E8 |- c7 S福特在后期思想趋于保守。他错误地估计市场动态，反对公司管理部门的忠告，坚持采用行星变速器而不2 z. k; L/ H- Y0 \! T, h5 o
用通用的变速器；用机械制动而不用液压制动；用4缸而不用6缸或8缸发动机；只用单一的黑色而不用多种
" S% |4 E, L. c+ D$ d颜色。这样，他在适应消费者对舒适、款式和便利的要求方面行动太缓慢，竞争不过通用汽车公司而失去有利3 @* L! K; F5 H/ Z
地位。1927年，他不得不承认，T型汽车已经过时，重新装备工厂生产A型汽车。1932年，他制造V型8缸发
# l: ], |5 j& l2 h, W; `; Y) @动机投入市场。他的孙子以后继他担任公司的领导，改变了他的专权而赶不上时代潮流的领导作风才使得福特' U" W8 u3 P1 D4 t* L* K
汽车公司得以复兴。% V& S( k6 ]/ N3 ~
福特把大量生产原则空前规模的运用到工业中去，为工业生产开辟了新时代，在管理学历史上是一个重大+ ?8 a# F4 Z2 O& @1 P5 |
事件。他的著作有《我的生活工作》、《今天和明天》、《前进》等。
! _5 l% v: V4 @- E9 N3 F24. 林德尔·厄威克
; b5 @ }% O) D* i* V林德尔·福恩斯·厄威克(Lyndall Fownes Urwick，1891—？)与卢瑟·古利克(Luther Gulick， 1892—？)5 D: U6 Q2 R5 W9 ]9 S. f
是《管理科学论文集》一书的合作者。由于他们系统地整理了以泰罗、法约尔和韦伯等人为代表的古典管理理& H9 p" q* Z& D) [
论，在管理文献中竖立起一个十分重要的里程碑，所以在管理学界颇有地位。
* s. Z4 d g6 |林德尔·厄威克在英国牛津大学受过教育。由于他在第一次世界大战和第二次世界大战战期间曾出色地在" Y" M. i' `& ^- h
英国皇家军队中服役，并得到中校军衔，所以素有“厄德克中校”的美称。他在1920—1928年间是朗特里公 ]5 t( ` v, H9 k
司的组织甘特图表的秘书，1928—1933年间担任设在日内瓦的国际管理协会的首任会长，并且是伦敦的厄威克
# }, d0 i2 D0 V' v _和奥尔管理咨询合伙有限公司的董事长，直到退休。厄威克一生中的著述颇多，有《管理的要素》，《明日的管0 f0 y4 _% _1 O
理》，《组织的科学原则》，《组织中的委员会》，《管理备要》，《丛林战的战术》等。他还同别人合作编写过一些，0 a; l! D# H0 t
如前面提到的同古利克合作的《管理科学论文集》，同布雷克(E.F.LBrech)合作写了有关科学管理的一些先驱
; v; \+ X. [% I" e5 w者的传记材料，还同梅特卡夫(Henry Metcalf)合编了有关玛丽·福莱特的论文集等。
9 M4 z& p- G: ^厄威克与古典管理学派. D& o- M' c3 \: |$ Y2 @4 n6 h- N2 E
厄威克从事写作的历史很多，但他在20年代后期和30年代的著作则主要论述正规的组织理论，所以似可
^( n$ r' N m+ R4 i! g9 E将他划入传统的管理学派之列。
2 ^+ u8 E2 T' Q' x) |& |" ^+ R厄威克于1944年发表了《管理的要素》一书把法约尔、穆尼和泰罗的主张加以归纳，并综合成一个基本
, x* F* B- G4 b. G: ~* A8 s2 V的结构。正是通过厄威克的分析，科学管理和古典组织理论才得以结合，开始形成了古典管理理论。厄威克对4 H" v1 K0 T+ L) c# S) p0 y
古典管理理论的描述，可综合于下页图中。
& O/ }, ?" E6 N r( u5 ?$ e# h8 y# ^图中的内容是以厄威克的分析为基础的，同时也反映了后人对厄威克思想的理解，它不仅概括了泰罗、法3 l9 Z, v( v/ x# N& t2 Y
约尔、穆尼等人的主张，也包含着厄威克本人对控制职能的理解。图中可明显看出，厄威克从泰罗那里吸取了
" {- ^$ N: |$ r3 ~# q& q2 q管理要以科学调查为指导原则的思想，强调了对工作的管理可以通过对工作场所本身收集的客观资料的分析来
# n& D4 X- s6 d: Y' v5 o/ }% A5 S进行，他认为这是指导所有管理职能的基本原则。
6 s9 y$ e5 W" X4 q5 h7 ?2 ^5 s厄威克关于一般管理理论的言论和著述，是根据法约尔的管理五要素即计划、组织、指挥、协调和控制来- _7 {* o& ]- {- L, s) }
展开的。在讨论这些要素的过程中，厄威克多年以来一直在收集和整理构成一个完美组织所需的各种原则。厄0 R% i" r4 w; T" J' y7 h- ?
威克认为，管理过程由三个职能组成：计划、组织和控制。这三个职能的指导原则是预测、协调和指挥。他认
1 M1 e- |: g9 z9 k. y为，进行控制必然要运用指挥原则，即指导和监督下级的活动。在这里，法约尔仅把指挥看作是一个单独的要
) j7 O+ P) P0 U; C& _ Y9 E素，而厄威克则把这个概念提高成一项原则了。
. u0 @ A! ]* X: e: F+ L4 \ L厄威克从控制职能中推论出了一些职能和原则，他认为控制的派生职能同组织的人事因素有关，主要包括
) | r) P8 R* v% V. E配备人员、控制的派生职能同组织的人事因素有关，主要包括配备人员、挑选人员、安置人员和惩罚。其中，
- E9 l' ~& D. L4 |( [配备人员的职能包括安排管理人员担任一种职务，根据其能力确定他们的权力与责任；挑选和安置管理人员和9 v9 Z' `5 N- ~' g3 O
一般职工，不仅要按照工作的要求，而且也要根据公平报酬原则来决定；对下级的日常监督，包括惩罚活动，
% T! |3 b1 ]9 U7 {9 c3 {$ p" `是为了保证已达成的协议得到遵守，而平等或公平的原则是惩罚职能的基础。
) k2 S+ P o3 k- e: \7 Y( g有关计划和组织职能，厄威克完整地采纳了法约尔关于计划职能的分析和穆尼关于组织职能的分析，即仍
$ j- _4 S4 g1 b认为组织职能有着等级原则、授权和确定工作任务等三种派生职能。由于他几乎原封不动地引述了他们的分析，
7 _; \4 I( x1 a9 a在这里就不再阐述了。
, {0 V$ e. h3 s* q最后，厄威克在对管理理论的综合中总结了管理的间接目标，即秩序、稳定、主动性和集体精神。他认为，9 `6 f8 H% [/ O! R$ g4 K2 _" s
如果管理人员在履行他们的职能时多少注意到一些适当的原则，那么这四个目标是可以达到的。
5 _% w: W. [: s! E厄威克有关组织的八条原则
" J5 X, Z. t+ s3 J6 q$ l厄威克在他于1933年发表的《明日的管理》中首先提出了所谓“组织的纯理论”这一概念。在1938年发
, Q J/ `, V/ [表的《组织的科学原则》一书中，又将这一概念概括为可以应用于所有组织的八条原则。这八条原则是：(1), r# A# @* S# p0 Y: f
目标原则，即所有的组织都应确定出一个明确的目标；(2)相符原则，即有权必须有责，权责必须相符；(3)职7 R& ]& S& T/ N9 X Z
责原则，即上级对所属下级的工作的职责是绝对的；(4)等级系列原则；(5)控制幅度原则，他认为，任何一个
) f ^, @& i/ s: @/ S经理人员，其直接下属不应超过6人，这是因为他所必须监督的不只是每一个直接的下属人员，而且还包括各
( r. J- I% z+ H" o' R+ A$ v下属之间关系的协调；(6)专业化原则，即要求组织中每一个人均应尽可能地行使单一的职能；(7)协调原则，
+ d: q* v1 g* W0 \即在工作中使下属人员发生横向联系，在一个共同首长的名义下行事；(8)明确性原则，即使各种职责都有明
; \ Y5 P3 q1 ^" u7 R确的界限，每一职位的职、权、责，以及与别的职位的相互关系，均应以书面的形式确定下来，并传达给所有
, p/ w# F$ E7 Y2 w7 z的成员。5 p5 r2 o9 x4 M3 }4 M% @# K# `
厄威克对亨利·法约尔的组织要素的发现，导致他对法约尔和穆尼与赖莱相比较，以便探求更广泛的“管2 B+ A4 Q" o1 F9 T& j8 E9 B
理的原则”。他把穆尼和赖莱的“原则、程序和后果”的概念应用于法约尔的十四条原则之中，并得出结论说，; m8 @+ r; F$ E0 k% }9 u3 g) J9 j
管理理论中的这些独立的发展是相关和近似的，它们显示出有可能结合成为一种统一的管理理论。厄威克的研
+ ~( j1 B' ^" u3 [! a4 F- E究工作促进了这一统一的管理理论——古典管理理论的形成，从而给从事实际管理工作的人和学习管理的学生& D5 X! p' ^5 B6 H
提供了了解管理过程同整个企业关系的基础。
/ b6 b: `# @% R G6 e( y厄威克对“科学管理”和古典组织理论的综合与归纳，反映了古典管理理论的实质，即“所有的管理原则
0 X7 u |2 _/ E0 @/ U) u( C, y. T相配合于一个相互平衡和相互关联的总体之中”。但同时他也承认，除了这些原则，日常的例行管理方面仍有* P9 B) n& @7 z$ o: l) {6 I+ o" C" i
许多工作要做。即使组织结构已经确定并且配备了人员，也有管理人员充分显示其管理风格和管理行为的余地。
# o1 N y. A) j* F) R5 P3 f$ T而且，也有必要对已明确确定的管理概念，根据环境的改变而随时加以修改，使之能把多变的人类行为特性考2 ]0 w, t0 y" L& Q9 h& T
虑在内。$ ^% Q1 J# m. }+ b4 K. e1 u9 k
厄威克所研究的并不限于组织方面，他对领导问题
! v5 o1 l6 D f, h7 B4 s4 \: m3 K- l% s有相当深入的研究。他认为，作为一名领导者，应当$ T( R/ a) X5 ^. F# H
了解到本身承担的职务包括的意义，即：(1)充当着企业法人的角色；(2)制定组织战略并付诸行动；(3)管理6 v" ~% c6 W9 N$ K' u7 P& s; o: H
日常工作；(4)向下属解释工作的目标及其意义。他对那些自以为是的经理人员提出了批评，认为他们只重物
9 ?* O7 @4 D8 y! I/ ~8 B5 H而不重人，特别在选用人员时，往往仅通过一次几分钟的谈话就识定了“合适的”人选等等。总之，在行政管
$ {0 |( |" R) g. O# _- R2 v7 U [理科学的各个方面，几乎没有未被厄威克或多或少论及的问题。
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发表于 2009-11-12 13:29:51
