经典管理学家

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经典管理学家-3 [转]
# J; Y, G5 A% Y* b1 A
22.   斯隆
艾尔弗雷德·斯隆(1875—1966)是美国的企业主和高级经理人员，对管理学、特别是组织理论作出了重大
" [; L+ o1 N% G6 b) ^# ?贡献，事业部制的首创人之一，曾担任美国通用汽车公司的总经理和董事长达20余年。
斯隆是实业家的儿子，在纽约布鲁克林长大；1895年获麻省理工学院电气工程
学位，后加入其父入股的
7 ]& U! t- h2 z1 m新泽西州哈里森的海厄特滚珠轴承公司工作；26岁时任该公司的总经理，使该公司发展成为汽车业的一个主要
& T5 l! H/ {& O- o) t: ?7 T轴承供应者。以后，海厄特滚珠轴承公司并入通用汽车公司，他也进入通用汽车公司工作，先任业务部副总经
. Y: B5 b: {4 L+ ?1 N# p理，1923年当通用汽车公司处于破产边缘时，他出任总经理，以后又担任董事长。通用汽车公司在他的长期领
导下，日益成长发展，控制了美国的汽车市场。到他1956年退休时，通用汽车公司的销售额占美国汽车销售
/ J; @3 c1 S% Z( i  _量的一半以上。他在1963年出版《我在通用汽车公司的年代》一书，介绍了他在该公司的工作经验。斯隆在30
8 \" n9 B% \1 v+ D/ I3 i年代晚期向慈善事业性的斯隆基金会捐赠了大批款项，并资助过其他慈善事业，所以他还以慈善家闻名。
5 L: T7 y: `' j9 D6 T, X斯隆在1923年出任美国通用汽车公司总经理时，在美国企业家有两种截然不同的领导方式，一种是以福
2 |0 \& K% z& i特汽车公司董事长亨利·福特为代表的高度集权型的领导方式。企业的所有大权都集中在最高层的手中。这种
领导方式有效率高、决断快的一面，但随着企业的扩大和外界环境变化的需要。另一种是以通用汽车公司创办
! b9 i5 U9 g+ @+ m/ J4 q* ]人杜兰特为代表的高度分权型的领导方式，几乎没有集中的控制和领导。这种极端分散的领导方式，也不能使
2 p% W; ?4 d3 }0 p- Z' e. z. }' K企业得到健康的发展，而且有处于瓦解的危险。
斯隆的最大贡献就是设计出了一种组织模式，使集权和分权在当时的条件下得到较好的平衡。斯隆在1921
年到1922年期间就提出了一种叫做“集中政策控制下的分散作业”的组织结构。斯隆在担任通用汽车公司总
经理以后，把这种组织结构发展成为事业部制，按产品划分了21个事业部，分属4个副总经理领导。有关全
公司的大政方针，如财务控制、重要领导人员的任免、长期计划、重要研究项目等重大决策，由总公司掌握。
0 R# y. F, O/ b4 E; H- G  _其他具体业务则完全由各副业部负责。各个事业部独立核算，自负盈亏。美国管理学家德鲁克把这种企业管理
  R% A4 i6 }1 _5 i* a" H体制叫做“联邦分权制”。斯隆认为，这种管理体制贯彻了“政策制定与行政管理公开”这一基本原则，因而
能使集权和分权得到较好的平衡。斯隆提出的这种组织管理体制，对企业的管理和管理理论都产生了很大的影
响。
: t: |& E/ ^. ?# p" n  B23.  福特
9 k% u0 D. E" G1 T$ X亨利·福特(1863—1947)是美国福特汽车公司的创建人和长期的领导者，流水线大量生产管理技术的倡导
  Y' p2 {- V7 b) e者。他出生于美国密歇根州韦恩县，15岁到底特律当机工学徒，曾任底特律爱迪生公司总工程师，直到1899
年组织底特律汽车公司时为止。但底特律汽车公司以破产告终。1903年，他同詹姆斯·卡曾斯、道奇兄弟等人
0 B2 s' P2 L9 J* V创建福特汽车公司并任总经理，1919年他收购了福特汽车公司的全部股份，使该公司成为他个人的私有企业。
4 C9 q. I4 Y& }' L! y福特在早期眼光远大，敢于创新，在生产和管理上有许多成就。他于1908年设计并生产T型汽车投入广
大市场，售价仅500美元，受到一般美国家庭的欢迎，使美国成为汽车之国。福特的企业管理思想是，降低产
品价格，增加销售量，提高生产效率，增加产量以更低的价格出售，这样反复循环下去。他于1913年在占地
面积为278英亩的新厂中首先采用了现代化的大规模装配作业线。工人操作时无需移动就可以从旁边和高架的
% j1 c: B- X9 W; \+ z4 ~& F7 k供应线上获取各种零件、部件和工具。在流水作业和大量生产的基础上，汽车的生产成本和售价都逐渐降低，
并扩大了销售额。如T型汽车的售价从500美元下降到1924年的290美元。公司在1903年的名义资本为10
万美元，到1927年时公司的净剩余达七亿美元。
* |$ ^  |/ ~' B2 e2 e% n/ Y福特是最早注意到通过提高工资和福利待遇来提高工人劳动生产率的人之一。1914年，美国非熟练工人的
日工资一般为1美元，熟练工人的日工资只有2.5美元，而福特却付给工人5美元的日工资。福特认为，这样
! s2 R% I: b8 ?7 R) m% {0 r可以吸引和保持生产率最高的工人，并使工人有较多的钱购买工业品，从而扩大工业品的市场。福特于1914
3 f, [/ J# j$ I) S2 i: Y年开始在工人中实行利润分享计划，每年把3000万美元的利润给工人分享。他还设立了设备完善并拥有专职
. J! a5 d& ^; B9 C人员的医疗部门和福利部门。他于1916年在工厂中开办职业学校，1926年在职工中实行每周劳动5天共40小
时的制度；1936年创立了福特基金会，共有资金40多亿美元，用于国际事务(尤其是解决粮食紧缺和人口控制
# l7 f; G) Z  A- V8 u  N问题)、通讯(尤其是大众电视)、人文科学与艺术、资源开发和环境保护等问题。
福特在后期思想趋于保守。他错误地估计市场动态，反对公司管理部门的忠告，坚持采用行星变速器而不
1 {; A) n9 ]6 ~  w用通用的变速器；用机械制动而不用液压制动；用4缸而不用6缸或8缸发动机；只用单一的黑色而不用多种
4 d( @; j) r; o) Y) x, C颜色。这样，他在适应消费者对舒适、款式和便利的要求方面行动太缓慢，竞争不过通用汽车公司而失去有利
, L! ~0 Y/ G- ?' M地位。1927年，他不得不承认，T型汽车已经过时，重新装备工厂生产A型汽车。1932年，他制造V型8缸发
# _* l9 T( g  ?' ?动机投入市场。他的孙子以后继他担任公司的领导，改变了他的专权而赶不上时代潮流的领导作风才使得福特
汽车公司得以复兴。
8 K: w# h+ W# Y. m4 V福特把大量生产原则空前规模的运用到工业中去，为工业生产开辟了新时代，在管理学历史上是一个重大
事件。他的著作有《我的生活工作》、《今天和明天》、《前进》等。
- h, z! L6 S6 R24.    林德尔·厄威克
/ Y* M' Z+ D0 ]林德尔·福恩斯·厄威克(Lyndall Fownes Urwick，1891—？)与卢瑟·古利克(Luther Gulick， 1892—？)
是《管理科学论文集》一书的合作者。由于他们系统地整理了以泰罗、法约尔和韦伯等人为代表的古典管理理
$ e7 p( c7 {7 ~5 [% |, y! R论，在管理文献中竖立起一个十分重要的里程碑，所以在管理学界颇有地位。
7 H4 d/ ~& J% I$ ]$ \1 \, J林德尔·厄威克在英国牛津大学受过教育。由于他在第一次世界大战和第二次世界大战战期间曾出色地在
' k- B+ E4 h" `英国皇家军队中服役，并得到中校军衔，所以素有“厄德克中校”的美称。他在1920—1928年间是朗特里公
司的组织甘特图表的秘书，1928—1933年间担任设在日内瓦的国际管理协会的首任会长，并且是伦敦的厄威克
和奥尔管理咨询合伙有限公司的董事长，直到退休。厄威克一生中的著述颇多，有《管理的要素》，《明日的管
' j# o# M( C4 N* @/ F理》，《组织的科学原则》，《组织中的委员会》，《管理备要》，《丛林战的战术》等。他还同别人合作编写过一些，
: r/ ?* Z5 {+ T, H# o  f( }; _如前面提到的同古利克合作的《管理科学论文集》，同布雷克(E.F.LBrech)合作写了有关科学管理的一些先驱
者的传记材料，还同梅特卡夫(Henry Metcalf)合编了有关玛丽·福莱特的论文集等。
9 N5 ^/ ]: h) R8 b4 h2 i% w" \- n厄威克与古典管理学派
厄威克从事写作的历史很多，但他在20年代后期和30年代的著作则主要论述正规的组织理论，所以似可
9 n! _7 \" K2 c将他划入传统的管理学派之列。
厄威克于1944年发表了《管理的要素》一书把法约尔、穆尼和泰罗的主张加以归纳，并综合成一个基本
的结构。正是通过厄威克的分析，科学管理和古典组织理论才得以结合，开始形成了古典管理理论。厄威克对
古典管理理论的描述，可综合于下页图中。
图中的内容是以厄威克的分析为基础的，同时也反映了后人对厄威克思想的理解，它不仅概括了泰罗、法
约尔、穆尼等人的主张，也包含着厄威克本人对控制职能的理解。图中可明显看出，厄威克从泰罗那里吸取了
管理要以科学调查为指导原则的思想，强调了对工作的管理可以通过对工作场所本身收集的客观资料的分析来
进行，他认为这是指导所有管理职能的基本原则。
厄威克关于一般管理理论的言论和著述，是根据法约尔的管理五要素即计划、组织、指挥、协调和控制来
展开的。在讨论这些要素的过程中，厄威克多年以来一直在收集和整理构成一个完美组织所需的各种原则。厄
. ~3 n- ?( }6 D4 w4 o; v9 j威克认为，管理过程由三个职能组成：计划、组织和控制。这三个职能的指导原则是预测、协调和指挥。他认
为，进行控制必然要运用指挥原则，即指导和监督下级的活动。在这里，法约尔仅把指挥看作是一个单独的要
素，而厄威克则把这个概念提高成一项原则了。
厄威克从控制职能中推论出了一些职能和原则，他认为控制的派生职能同组织的人事因素有关，主要包括
4 y7 k/ v* p& `4 N+ o配备人员、控制的派生职能同组织的人事因素有关，主要包括配备人员、挑选人员、安置人员和惩罚。其中，
7 V8 \- w: \+ `$ E配备人员的职能包括安排管理人员担任一种职务，根据其能力确定他们的权力与责任；挑选和安置管理人员和
# w% P' Q- j1 o( u一般职工，不仅要按照工作的要求，而且也要根据公平报酬原则来决定；对下级的日常监督，包括惩罚活动，
是为了保证已达成的协议得到遵守，而平等或公平的原则是惩罚职能的基础。
有关计划和组织职能，厄威克完整地采纳了法约尔关于计划职能的分析和穆尼关于组织职能的分析，即仍
5 V8 l# G* @' u$ V# Y认为组织职能有着等级原则、授权和确定工作任务等三种派生职能。由于他几乎原封不动地引述了他们的分析，
7 h# i7 g% `8 Q) N在这里就不再阐述了。
& w) l, i% ~# C  P! F最后，厄威克在对管理理论的综合中总结了管理的间接目标，即秩序、稳定、主动性和集体精神。他认为，
如果管理人员在履行他们的职能时多少注意到一些适当的原则，那么这四个目标是可以达到的。
1 W* P* p+ l. ?2 T- G厄威克有关组织的八条原则
厄威克在他于1933年发表的《明日的管理》中首先提出了所谓“组织的纯理论”这一概念。在1938年发
表的《组织的科学原则》一书中，又将这一概念概括为可以应用于所有组织的八条原则。这八条原则是：(1)
/ e9 e. o9 \8 `; q' P( y4 ?+ m目标原则，即所有的组织都应确定出一个明确的目标；(2)相符原则，即有权必须有责，权责必须相符；(3)职
责原则，即上级对所属下级的工作的职责是绝对的；(4)等级系列原则；(5)控制幅度原则，他认为，任何一个
经理人员，其直接下属不应超过6人，这是因为他所必须监督的不只是每一个直接的下属人员，而且还包括各
$ h( _8 K& q6 q下属之间关系的协调；(6)专业化原则，即要求组织中每一个人均应尽可能地行使单一的职能；(7)协调原则，
9 t6 C! F& d& d即在工作中使下属人员发生横向联系，在一个共同首长的名义下行事；(8)明确性原则，即使各种职责都有明
确的界限，每一职位的职、权、责，以及与别的职位的相互关系，均应以书面的形式确定下来，并传达给所有
的成员。
厄威克对亨利·法约尔的组织要素的发现，导致他对法约尔和穆尼与赖莱相比较，以便探求更广泛的“管
" I1 K5 A5 n( A5 f) L% R6 t3 Z理的原则”。他把穆尼和赖莱的“原则、程序和后果”的概念应用于法约尔的十四条原则之中，并得出结论说，
管理理论中的这些独立的发展是相关和近似的，它们显示出有可能结合成为一种统一的管理理论。厄威克的研
- X5 t6 c( n! |( k5 H" _/ u0 ^究工作促进了这一统一的管理理论——古典管理理论的形成，从而给从事实际管理工作的人和学习管理的学生
" W! k7 ~# n6 }7 N4 b6 q提供了了解管理过程同整个企业关系的基础。
厄威克对“科学管理”和古典组织理论的综合与归纳，反映了古典管理理论的实质，即“所有的管理原则
5 k$ \" s- ?3 E( v: O/ n相配合于一个相互平衡和相互关联的总体之中”。但同时他也承认，除了这些原则，日常的例行管理方面仍有
( h- T* H" _' }  J! U9 a3 H许多工作要做。即使组织结构已经确定并且配备了人员，也有管理人员充分显示其管理风格和管理行为的余地。
而且，也有必要对已明确确定的管理概念，根据环境的改变而随时加以修改，使之能把多变的人类行为特性考
+ |- F6 S: q0 r虑在内。
厄威克所研究的并不限于组织方面，他对领导问题
有相当深入的研究。他认为，作为一名领导者，应当
: R# v+ Y. A8 k+ f$ r; X2 W# K了解到本身承担的职务包括的意义，即：(1)充当着企业法人的角色；(2)制定组织战略并付诸行动；(3)管理
日常工作；(4)向下属解释工作的目标及其意义。他对那些自以为是的经理人员提出了批评，认为他们只重物
6 b( r2 @3 L) U( @% O* c; ^而不重人，特别在选用人员时，往往仅通过一次几分钟的谈话就识定了“合适的”人选等等。总之，在行政管
4 f& ?" {1 _) L9 o  \8 S理科学的各个方面，几乎没有未被厄威克或多或少论及的问题。
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25.   古利克
    卢瑟·古利克(Luther Gulick， 1892—？)    卢瑟·古利克曾任美国哥伦比亚大学公共管理研究所所长，
并曾经参加过罗斯福政府的行政管理委员会。这个委员会试图对联邦行政管理机构进行改组和改良，但没有获
3 a8 Z' Y3 z% P, N得很大的成效。
    古利克在管理学史上，同厄威克处于几乎同等的地位。这种地位，与其说是由于他们在现代管理思想上有
- v1 C$ k6 G! c3 z% t5 m& ~什么创新，倒不如说是由于他们在古典管理理论的系统化方面所做的大量工作而确立的。在1937年出版的由
古利克和厄威克合编的《管理科学论文集》中，包含了一系列反映当时管理学方面不同意见的论文。其论文集
中的主要作者有穆尼、法约尔、丹尼森(Henry Demsion)、亨德森(L.J.Henderson)、怀特黑德(T.N.Mhitehed)、
梅奥、福莱特、李(Hohn Lee)、格兰库纳斯(V.A.Graicunas)以及编者本人。这本论文集第一次将法国管理学
! N& L* e. g7 W家法约尔的论文《管理理论和国家》介绍给美国读者，其中厄威克还对法约尔和穆尼两人的思想作了比较。文
8 Z% _8 ^6 D  O# j; A2 l0 d: G+ g0 K集还包括了霍桑试验早期成果的报道。这本论文集中的作者，除梅奥和福莱特以外，大都属于组织理论中的传
$ V1 m. ^: b) t' ^统学派的代表人物。
    古利克的管理七职能论
8 o+ R! J8 q: g8 b0 Z. P    古利克在这本论文集内，将法约尔有关管理过程的论点加以展开，提出了有名的管理七职能论。取其每种
职能英文词的首字而称作POSDCORB，即Planning(计划)、Organising(组织)、Staffing(人事)、Directing(指
. \+ G8 h+ a. j) f挥)、Coordinating(协调)、Reporting(报告)、Budgeting(预算)。古利克提出的这七种管理职能，以后虽有
# U$ P' P$ z- l人加以增减或修改，但基本上包括了到那时为止的有关管理过程的观点，并成为以后有关这类研究的出发点。
    古利克有关管理七职能论的基本观点是：
    计划
即为了实现企业所设定的目标而制定出所要做的事情的纲要，以及如何做的方法。后来有人将计划
# }7 k: z& g) h% Z4 r( e! y* l% X具体分为：(1)为企业经营活动而设定目标；(2)确定经营方针，保证企业目标的实现；(3)为使方针具体化而
7 w% f' Y5 J, ]  c6 \* T# K' g制定严密而科学的活动程序；(4)为某种特定的项目而制定具体规划；(5)对资金、劳动时间、产品单位和机械
时间等进行预算；(6)制定企业长远规划即战略性决策；等等。
    组织
为了实现企业所设定的目标，就必须建立权力的正式机构和组织体系，以便对各个工作部门加以安
4 X* v5 _' \6 |- H4 y$ l8 i排、规定和协调。传统的管理理论所强调的主要是正式组织机构，是使人适应于机构，他们强调要按照目标的
! r' M9 [! S. R' ~2 d2 p需要来决定活动和建立组织机构，而不受人事关系、感情等方面的影响。他们很重视设立参谋机构，并注意参
谋机构与直线指挥人员的协调。他们认为，参谋机构的主要工作是向高级管理人员提供咨询，它不直接向下发
% t1 ?  `2 z/ Y8 t布行政命令。指挥则由直线指挥人员统一进行。他们还建议，除了专业参谋之外，还应设主要协助高领导制订
和传达指示、监督工作进行的一般参谋人员，他们负有协调各专业参谋人员工作的职能。然而，一般参谋人员
在协调专业参谋人员工作的职能。然而，一般参谋人员在协调专业参谋人员工作时，不是以他们的参谋身份，
5 d4 d. ?/ l" t  w" [! V  r而是以高层领导代表的身份出现的。
9 u  l/ l5 o/ t% \# N; `    人事
7 {: Y2 @9 P9 U; q" G0 X8 Z+ n) B包括有关职工的选择和训练、培养和适当安排等方面的职能。以后，有人进一步发展了这方面的思
' U6 }% V+ n8 y想，认为必须按照企业长期发展的需要来选择和训练人才，并将这一职能视为使企业能得到持续发展的关键。
: t6 [* v$ H1 |9 W3 a! k    指挥
9 j+ C, S0 `( W2 s, J3 b6 l! X3 C( j指包括以下各项的一种连续的工作：作出决策；以各种特殊的和一般的命令和指示使决策具体化；
作为企业的领导者发挥作用，即包括对下属的领导、监督和激励。传统的管理不排除泰罗以外都很强调“统一
. A/ x$ m& V' s指挥”原则，他们还很强调所谓“一个最高领导者原则”或“一个管理原则”，不大同意委员会式的管理方式，
+ a) c( H4 N$ B1 j, V! \% j% C认为那会影响效率。
" ^9 |0 z- \) u1 g0 q( A* C9 ]    协调
4 p1 c1 Y3 t( J8 h! [+ V" R即为了使企业各部门之间工作和谐而步调协同，共同实现企业的目标，是一种使工作的各个部
互
联系起来的极为重要的职能。古利克对这项职能
发强调，提出所谓“一致性原则”。按照这项原则，为了避免
摩擦和提高效率，要把企业的活动进行分类，把类似的活动划归同一个领导人管辖。他提出这种活动的四种分
+ ~3 w" X' e: J4 y: S" k类方法：(1)按目标或所要完成的任务来划分，如供水、职工培训等；(2)按作业的不同性质来划分，如工程、
! ^' L: x; [/ w! k医务、速记、统计、会计等；(3)按所涉及或所服务的人来划分，如侨民、印第安人、老工人等；(4)按服务的
% I) E! R2 \  W+ ]- s2 c场所来划分。古利克认为，在对企业活动进行分类时，要注意使企业目标能最有效地实现。所以，设置主要一
级的部门时，可能考虑地区原则；在设置第二级部门时，可以按照目标、作业的原则，也可以仍按地区原则；
# m- C- o) B" ~& W1 f而在设置第三级部门以及以下各级时，则应根据具体情况选择设置的标准，以便取得最大的效率。古利克的这
1 s. l, n2 C8 V$ B1 L2 P+ S" v些思想在当时是有独创性的。
    报告
+ y4 P# R$ O  }指必须使那些经理人员应对其负责的人得到有关正在进行的情况的报告，并使自己及其下属通过记
录、调查和检查而得到有关情报。传统管理学派在这一职能方面提出了所谓“授权原则”，即上级把处理日常
工作的职权交付给下级去行使，自己保留对重大问题的处置权。他们认为，那些陷在琐碎的事务圈子里的领导
: @8 n* G( d# _9 n: L人之所以难以自拔，只能怪他们自己在授权问题上处置不当，缺乏恰当授权的勇气，以及不知道怎样授权，这
, p2 _1 @! [% ~2 R" y" I3 ~是组织失败的最普遍因素之一。
! s+ u' @; m8 T, ~, M! p    预算
包括所有的财务计划、会计和控制形式出现的预算。企业的控制活动是通过以下过程来实现的：经
济性的测定，实际成果同预算相比较，对其间的差异进行分析并找出原因，采取必要的手段来消除差异，以及
在必要时改变目标和计划。以后，这一项职能所包含的预算控制、成本管理、质量管理等，都进一步得到发展。
    以上可以看出，古利克在他的管理七职能论中把管理看成是普遍适用的，他特别强调了管理职能在政府管
理中的作用。古利克对管理学的贡献，不在于他对管理过程的描述，而主要在于他有关部门划分的理论。古利
克从这一论述，即组织的主要目的是协调开始，进而提出了所谓“一致性原则”，并按照这个原则对各种活动
进行归并。按照古利克的方案，这些是大的类或主要一级的部门划分，其中任何一个都可以被随机地采用，具
体选用的标准则取决于哪个能最好地为组织的目标服务。任何有关如何对各项活动进行归类的决定，都必须遵
循下列原则，即一致性、协调和当组织发展或其目标改变时能维持灵活性。穆尼和赖莱强调的是“职能主义”
0 n3 X8 X# j6 z" {7 _7 w或各种职位之间的区分，古利克则表明这些职位和活动如何能归并为同类部门，便保证协调。正是在这一方面，
3 `5 M& ~2 q) j6 R! p卢瑟·古利克为管理和组织理论作出了重要贡献。
/ A2 j, j: w$ R  M: m  
   

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