为什么你的建议，我不想听？
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1.只有感受和情绪，秒变吐槽大会
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有的管理者在提建议的时候，说着说着就变了味，不是在抱怨就是在吐槽。
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+ F& T% Y8 K3 ^0 A负面情绪的传染非常迅速，你也会听得心累。% e, b& _1 a- ?- P/ L& m+ }. M
. W. F' s; R8 ~% W完全不知道他的问题是什么，需要你做什么，想要什么支持和帮助。: i' u) W4 V3 w k# C: c0 V3 S
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比如说，销售团队连续几个月都没有完成目标，这时候销售老大来找你，建议多招几个人。
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但他一张口就开始吐苦水，说目标高，说自己难；2 G4 T4 P' W( h+ z" s
9 x: E8 @7 C/ ^% h. ~; t从产品到市场、从品牌到运营、从提成制度到部门协同、再到HR部门，都吐槽了一遍。
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你听了一通抱怨，感觉到处都是问题，又抓不到细节。不知道团队为什么完不成目标。5 [0 S" a: Y; p3 y/ B- N" @
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到底是目标不合理，还是缺人？员工流动性如何，新老员工的离职比例是多少？
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用这样的方式提建议，对彼此都没有价值。1 b! ~. U2 U5 p! n' Q. [- N
0 r' C0 n u! W) [; n) e6 i$ T( V) Q1 i你会质疑对方的能力，对方也会满腹牢骚，觉得自己不被重视。
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2.只有立场和观点，纠结输赢和对错0 _0 |$ |- c' y# ]
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还有一种更常见的情况，是他给你提建议的时候，一定要当场说服你，分出输赢、争出对错。
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还是用销售部门来举例。) [0 \5 C5 ^% {1 K. t
]0 n0 I5 E5 R你们公司的绩效分钱制度有调整，这时候销售老大不认同，来找你提建议。
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7 L8 Y7 P4 K. e# I. B0 v) ?在销售老大的眼里，整个公司都是销售部门在养着。9 C1 R' A2 B# @
$ S& z) i0 r Z; X% O* P销售直接面对客户、服务客户，业绩都是他们一单单干出来的。0 _4 D6 N6 F( Z) p" y5 N' T
3 n) F* ~8 `; n' Y中后台作为支持部门，为什么要分这么多钱？
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起初，你们可能在讨论前台和中后台的分钱制度。
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说到后来就变成他在跟你争论，销售和中后台的员工谁更有价值，你的分钱方式就是不对。6 i5 a z" n" m- x2 v; f) |( V
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销售老大往往只站在本部门的立场，本位主义严重，但却忽略了公司是一个整体。/ c0 P1 g6 z6 w/ u- n* W
: n) ]# e* r% @$ \3 m没有中后台部门的协同支持，哪里来的产品、品牌影响力、私域流量、线索和售后服务……, M! e! p" H4 i0 O4 E' _. j
. N& s* c* p3 Y$ S+ ^, \如果有人这样跟你提建议，你们每次沟通都会被所谓的对错模糊焦点，忽略了真正的问题。
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# U8 e$ N0 m8 j9 ^1 c6 @3.什么才是劝人的正确打开方式？% B& G" _) C3 [) F0 Y6 [/ t
$ T, T$ ?) g( f7 W0 ?& Y就是，带着解决方案提建议。% n- D" M, r5 q8 N! s$ q" p
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如果他想劝你，就要告诉你：* o! \% k2 Y D" R" s4 c
! @, M: K }1 X; }2 r他的建议是什么，是基于什么情况提出的，有无数据支持，数据是否可靠；
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解决方案是什么，各有什么优缺点，他希望得到什么样的支持，优化后能达到什么效果。
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6 B; r8 s6 H: I7 H0 X9 C比如销售主管来找你，建议运营部门提升线索的质量。8 C9 B+ i' f* N
* X9 e; k R- N7 @4 Q, v& `他已经结合销售数据，从过程指标和关键指标的维度，复盘销售流程SOP、话术、培训、辅导。( O+ Y- z0 `; S4 ^- z: m
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结论是线索数量虽然多，但质量不高，转化率逐月降低，而且同类线索，在同一个销售手里，转化率逐月降低。" M" ?$ w5 b" A) S) s
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他的解决方案，是希望你帮他跟运营老大协同，一起对齐各类线索标准，从销售视角反馈什么渠道线索转化率高，希望运营关注……+ }5 [6 p0 Z7 i3 U# h
# v/ y2 h7 I& |( I6 C对比之下，你肯定对这类建议和劝说的接受度更高，即使你不认同，至少会认真思考。
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发表于 2023-3-13 09:30:09
