世界质量管理水平的四个等级

国际化

世界著名的管理咨询公司—麦肯锡（McKinsey & Company, Inc）公司，对167家日本、欧洲和美国的企业进行了一项跟踪调查，以考察质量对企业经营成败的影响（参见《质量烁金》京特.隆美尔著 中国大百科全书出版社出版）。调查结果表明，按这些企业的质量管理水平及其对应的质量绩效水平，可将他们分为四个等级。这四个等级对应着明显的管理特征和质量绩效的区别如下——
     第一级 检验级        
- ]8 e% a/ f6 X9 H3 I管理特征：
     1. 通过检验保证质量； 2. 缺乏质量意识和专业知识； 3. 对质量的要求仅限于废品率和返工率； 4. 高层管理层不参与质量活动，通常只介入重要顾客意见的处理过程； 5. 质量管理职能与其他职能分离，几乎由质量保证部独立负责产品质量。
; k+ E2 G& i% D6 B& d) M$ U      质量与可靠性技术的应用：
     1. 主要应用检验技术；  2. 在生产过程中应用了有限的预防措施，只占质量成本的13%； 3. 不了解使生产过程稳定的措施方法。
% c' E! H: ^: U: m( ?       质量业绩水平：
      1. 平均缺陷率：≈ 4,800 ppm （即 0.48% 注：ppm—百万分之缺陷率）  2. 废品率：> 5% 3. 返工率：> 3% 4. 过程能力指数CPK： 没有测定
: l* {; m% b% g$ c* x
2 D' O7 g4 V; @. ~$ Z) i% |+ t第二级 质量保证级        
) X; q. ~, @  f2 ^7 H: p管理特征：
- R- V# e8 ^3 E8 b! z1. 通过检验保证质量；
" ?0 A& |8 B1 f0 a6 t4 _8 d2. 缺乏质量意识和专业知识；
( X  \3 M3 j- z3. 对质量的要求仅限于废品率和返工率；
4. 高层管理层不参与质量活动，通常只介入重要顾客意见的处理过程；
2 K  x8 B6 V" v! F# {5. 质量管理职能与其他职能分离，几乎由质量保证部独立负责产品质量。
  g: o# Z0 }) _/ D                质量与可靠性技术的应用：
5 Y9 T0 L4 v) h                1. 使用了基于数据的分析技术，如：Pareto图、因果图、SPC、生产过程的风险分析等，但仅一般性地用于提高生产过程的质量； 2. QFD、田口方法、实验设计等“质量设计”方法，没有系统地被采用。
                质量业绩水平：
                1. 平均缺陷率：≈ 900 ppm  2. 废品率：≈3.1%  3. 返工率：≈2.7% 4. 过程能力指数CPK： < 1.33
, L$ D! w0 h, B* l0 q: Y/ f3 P
/ f* ^" b7 I  P" ]9 i第三级  预防级        
: d  V# v+ C: h) r* a7 B管理特征：
1. 管理层认识到“设计”对质量的影响是至关重要的，注重开发阶段并投入大量人力物力提高设计质量，采用了“质量设计”和“预防措施”，以保证质量问题在“源头”得到根本解决；  
. d' y+ ~- \  ^* ~3 V0 p3 X' n& A2. 不仅生产和采购部门，而且包括开发部门都制定了高标准的质量目标；

' [# C, k0 {+ t& i- @# s3. 将质量职责授权到所有职能领域，中央质量保证部门转化为质量顾问的角色；
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7 d) Z( `' x1 G8 c$ j9 u% E8 D& R4. 引入“并行工程”的“跨职能工作组”方法，各个职能部门参与开发过程，使质量问题在源头得以解决。
5 X3 g3 n4 Z$ X                质量与可靠性技术的应用：
  w8 j2 d; h% ]                1. 大量地应用了质量设计的方法，如：QFD、田口方法、质量损失函数分析、实验设计、DFMEA、PFMEA、FTA、过程能力分析等；  2. 大量应用了预防性质量措施，如防错措施(Poka-Yoke)等；
/ R+ b( p8 d& p; u0 l8 ?9 K) R0 ~                质量业绩水平：
                1. 平均缺陷率：≈ 900 ppm  2. 废品率：≈3.1% 3. 返工率：≈2.7% 4. 过程能力指数CPK： < 1.33
& ]/ k3 k. V# M1 ^5 M, J
9 N. l# p4 l* B) g7 e          第四级        完美级        
6 F$ V" ?  q# n$ u9 Q# c; D1. 高层管理者设定了及其严格的质量目标，如：“零缺陷”。质量问题不可或缺地被列入高层管理者的议事日程；  
; Y4 Z  k3 G. z/ d+ {
: m4 J" j  {5 D1 V' Y) n: R, P2 N2. 每一个职能部门和层次都制定了各自具体的质量目标，如果这些目标实现的话，产品即可达到“零缺陷”质量；
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3. 70—80%的员工，包括最高管理者，参与“质量改进”活动。质量改进活动成为日常工作的一个组成部分。质量改进不仅针对设计、生产等一线部门，而且扩展到所有部门；

* i; \, K8 p1 G) ?4. 创造一种有助于质量提高的企业文化氛围，每一位员工都意识到“质量”对企业的重要性，并为之努力。这种企业文化氛围形成了对每一位员工的无形的激励机制；
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5. 形成了跨职能的团队协作，以达到质量目标；

6. 形成核心流程：零缺陷生产与质量设计。
                质量与可靠性技术的应用：
" p4 [8 e- D: j4 s) H# R                质量与可靠性工程技术以及实现高质量的方法最大程度地被应用
! O! Y& Q2 C- o" H" v6 k% S                质量业绩水平：
3 v2 q  n) R8 Q1 d+ X& i                平均缺陷率： < 100 ppm  废品率：< 0.8% 返工率：< 0.8% 过程能力指数CPK：≈ 2.0

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, E; ]4 U* R1 ]. @   看见了吧，领导不重视，我们第1级都排不上。更离谱的是连工艺流程也要我们搞了。

天气

不可否认，关于质量，我们还有好长的路要走~~~

李海飞

原帖由 天气 于 2008-3-11 13:47 发表
+ v6 i' S# B- |. z9 l% o; {不可否认，关于质量，我们还有好长的路要走~~~

! T2 `# R' H' Q6 V4 A4 p不错,这便要看企业高层对品质的认识以及如何管理，服务了．时下很多厂企都对外说加入了某某品质管理，可是执行起来谁又会将它当一回事，厂的内部品质管理员都可以是＂假＂的，拥有没经过培训用钱买回来的内部品质管理员证的大有人在．远的不说，就说说南海顺德的某些加入某某品质管理的家具厂吧，走进他们的生产车间，实在不敢恭维．

[ 本帖最后由 李海飞 于 2008-3-11 14:39 编辑 ]

qubin8512

there is a big gap for us to improve

猎狼犬

做质量管理很难，尤其是领导还要进度时就更难了

JXTTTTT

谢谢分享

黄维781027

谢谢分享