天南海北聊企业
因为想寻找机械行业是否有值得投资的企业，所以搜到了这个论坛，本楼主不在机械行业，所以不能对机械行业发表具体的见解。前两天看到鹰大发的机械城市系列，尤其讲到东北机械行业的衰落，深感惋惜，所以心血来潮，想聊聊企业管理，在本人看来，行业虽然不同，但企业管理是相通的，而企业的衰败，根子总是在管理上，这里的管理是广义上的概念，不能狭义的理解。 本帖最后由 少抱怨多实干 于 2015-5-31 16:18 编辑接着上面第一个问题。
为何说机制是主要的，而不是体制呢？大家都知道，90年代我们国家很多国企都转成了私企，这么多年过去了，那些转为私营的企业，你看到有几个发展壮大了呢？我看到很多都被外企收购了，有些倒闭了，也有的奄奄一息在艰难度日。那你说绝大多数国企也不行啊，是的，但在我认为，那是国企没能产生好的机制。
我说机制重要，并不是否认体制改革的必要性，机制改善能提高企业活力，增强企业竞争力，但是体制的束缚对企业的发展多少会有影响。我个人认为，一个企业不管体制如何，只要机制好，生存的问题不大。最典型的是格力电器，我曾经工作的国企也是如此。
如果你有兴趣去研究一些著名外企的股权结构，你会发现，很多外企严格来说都不是我们所认为的私营企业，他们更像混合所有制企业，一般企业员工最多也就是拿点奖金，根本没有股份，但是他们采用了现代企业管理制度、对职业经理人采用股权、期权激励等办法，而这些都属于机制的范畴。
现在国家开始对国企进行混改，应该也是学习外企做法。国企的混改要成功，也必须严格实行现代企业制度，要削弱政府对企业的管理，董事长、执行长等等人选绝对不能由政府来指定。同时在企业内部要形成有效的激励机制，没有激励机制配套的混改是很难成功的。
其实我也是在找的呢 第一个问题，就是体制和机制。
一般人，总会把国有企业的衰败简单地归根于体制问题，认为只要转成私营企业就肯定如何如何，因为大家看到的绝大多数国企确实不行，但是个人觉得根本原因还是机制问题更为突出。何为机制？就是调动人的积极性的办法。做到这点也很简单，就是对竞争性国企（垄断性国企不行）的管理层和企业骨干进行股权激励，可惜到目前为止，只有很少的国企在实行，而且股权激励的比例偏小，造成这个原因的根源在政府领导，部分领导想利用国企搞腐败，部分领导是观念陈旧，美国在10几年前就很流行期权了，我们国企到现在连股权激励都很少实行，这就是差距。 现在要紧的是生存，别的事等吃饱了饭再琢磨。 楼主曾任8000人大企业的高管，这个话题极其重要。
关于东北国企的问题，楼主上次的发言给我很多启示，关于企业骨干参股的问题，期权问题，非常值得往细节处深入探讨。
我初步认为，国有企业靠上市筹集一点资金是可以的，但靠这个不能改变机制，因为这些散户根本没有发言权。这些国企太大，一次性卖掉也不可能。过去有些中小国企卖给领导层，其实就是白送。全体职工参股，好像也不行，操作起来也很复杂。楼主说的骨干持股，也许是个办法。不仅对国企，对民营企业同样适用，甚至更加实用。
技术和管理是两个行当，会管理的人可能对技术根本不通，但技术精湛的人，如果让他管理也可能一塌糊涂，分析问题驴唇不对马嘴。没有管理经验的人关于管理问题的发言，和没有做过研发的人来谈论技术，感觉上可能会有些类似。所以，工程师不能一说到管理人员就嗤之以鼻。
再说几句骨干持股，我觉得形势特别好的时候，资方没有动力去办这些事情。只有面临危机的时候，人们才会想着改变。而在企业形势特别糟糕的时候，虽然资方很想留住企业骨干，甚至想着大方一点让骨干持股。但这个时候操作起来也有困难，企业骨干这个时候都想离开，因为他们要靠工资生活，许诺未来不一定能够吸引他们，而且形势不好的时候往往人们会更加悲观，从危机中看到希望的人，毕竟是极少数。
所以从资方来说，洞察力特别重要，如果能在企业形势尚好的时候看到隐忧，并在此时发起职工持股的活动，是最为有利的。这是说的时机问题。
骨干持股的具体操作方法问题，也是非常重要的。这是实股还是期权，是白送或基本白送，还是要骨干们掏出一笔钱呢？请楼主和各位大侠来谈一谈。 老鹰 发表于 2015-5-31 07:39 static/image/common/back.gif
楼主曾任8000人大企业的高管，这个话题极其重要。
关于东北国企的问题，楼主上次的发言给我很多启示，关 ...
骨干持股的具体操作方法问题，也是非常重要的。这是实股还是期权，是白送或基本白送，还是要骨干们掏出一笔钱呢？这个问题在深圳就有两个典型厂，实股--富士康 ；期权--华为 。
掏钱（限额内自由认购）--富士康、华为 ；
不掏钱（员工分红奖励）--富士康、华为 ；
百万人的企业与高利润率的企业，有兴趣者可以自行查找。 LIAOYAO 发表于 2015-5-31 08:26 static/image/common/back.gif
这个问题在深圳就有两个典型厂，实股--富士康 ；期权--华为 。
掏
好啊，大家一起研究，同时看看这种办法是不是和东北的企业。
当今管理目的是协调人，达到企业盈利目的。肯定大多工程师不赞成，管理一定在技术前面才能发展道理。事实是阿里在杭州发展时候就被”洗脑了”。华为在代理产品之后也有一个长期发展规划，南北车，也不是跟着”党的“规划往前走嘛！重组了。 技术可以创造价值，创造利润就比较难了。 继续 本帖最后由 rusher1221 于 2015-5-31 15:38 编辑
1、企业出问题，根子在管理上
2、管理出问题，根子在老板水平上
3、机械行业，对管理水平要求高于一般行业；装备制造业在机械行业中属于对管理水平要求高的。
第一和第二点没什么好谈的。
关于第三点，展开说2句。
1、行业的综合性越强，对知识的要求越高，对吸收掌握新知识的能力要求越高；
2、对耐用性要求越高的，对理论的要求越高，
3、对精度要求越高的，对一线员工素质要求越高，
综上：
机械行业对从业人员的工作主动性要求高，所以激励重要。激励分为正激励和负激励，在工作容易标准化的行业（比如富士康），负激励重要；反之正激励重要（比如华为）。
对于激励，核心问题不是激励的手段，而是激励标准的设置。
由于机械本身理论难度较大，理论在实践过程中容易受到的干扰因素太大；所以员工的付出多少，未必能与结果的好坏形成正相关。
所以，激励要对过程本身进行，而非结果——此点就是所谓的“体制问题”或者说“机制问题”——说到这里就很简单了吧？
哈哈