子子61961 发表于 2017-10-21 18:57:26

在日本做机械设计的感受32:他山之石,可以为错

《他山之石,可以为错》
最近在日本的一家钢铁企业,出现了一些未达标产品流入市场的事情。关于这次的事件,结合在日企的工作经验,可以考虑到一些相关的因素,在这里也写一下。
Chapter 1.推测在一开始时,应该是有某一批产品,其原料或者工艺中出现了一些问题,这里称之为问题A。结果导致这一批产品,经过数周被生产出来之后,在最终质量检测的时候,被发现某些数值指标不合格。
这时,如果重新买材料重新制作的话,成本会非常高,同时在时间上,也不能满足客户的交货期,损失太大。然后,几个部长经过打合,作出苦涩的决定,这次的产品,先对数据稍微修改一下,勉强放行。这里的勉强批准操作,称之为问题B。
然后接下来应该做的是:对生产过程进行追溯,分析一下原因出在哪里,然后想办法去纠正之,避免再次发生同样的问题。
这时一个被注意到的问题是,相关员工能否准确地分析出问题所在,现在的一些三四十岁的日本员工,其分析问题能力其实并不够强,这是问题C。
设计部门负责设计,生产部门负责生产,对于整体的流程,不能够有充分的了解,加上日本一些企业是坐在会议室里讨论问题,对现场情况和流程中的异常不能够去注意到,结果导致不一定能够顺利找到原因。事实上,日本人更愿意去做被安排好的事情,对于需要去分析动脑的事情,现在有些苦手。
有可能的结果是,要么分析不出来原因,不了了之,    过一段时间没人提起了。要么分析出来一个不是主要原因的,    采取对策后发现依然没有改善,要么是想办法编出来一个理由,    写一个报告,勉强应付过去,要么是分析出来主要原因,    但是没时间没人负责去对前期流程改善。
另外是,时间成本较高,这是问题D日本员工的时给较高,员工如果把时间花在这些不直接出效益的地方,那么公司支付的薪水就合不上产出。另外从员工的角度来说,每个员工的每天日常工作是安排好的,如果突然加进来一大块别的工作,就忙不过来。
然后是问题E,中干对问题的不够关心。日本企业的中干,尤其是现在的一些四十多岁的人,对企业的一些小问题不够关心,能拖就拖下去,如果客户投诉上门了,迫于压力会开会对应,但是这个质量问题最初发生的时候,还没有客户投诉,所以质量问题就被暂时忽视了,同时中干也是忙,手头一堆活儿,于是这个问题就先往后推了。
然后,产品出货后,过了几周的时间,问题A仍然没有得到有效地解决,整个前期的制造流程没有改变,所以问题继续发生。日本人习惯于说“toriaezu”,这个词一天说八遍。意思是,暂时先怎样怎样做,度过当前的时间点。然后之后再想办法或根据情况去考虑下一步,但是有时一些难题,就不了了之了。
然后几次之后发现客户也没有投诉,就先这么着了。然后是,日积月累,积重难返,终于有一天客户发现不对劲了。问题就大到了包不住的时候,就被捅出来了。
Chapter 2.然后再来重新看一遍这个过程。
一开始流程中有问题A,这个其实是各个企业都有可能发生的,人机料法环,流程里涉及了多个因素,不一定什么时间,什么地方就会出问题。在这次的事例里,过程中的问题,只有到最后成品检测时才被明确发现。
然后是问题B,勉强放行,这个其实也是偶尔会见到的,放行的前提是,如果把后面的问题E做好,那么放行一次也是不得已勉强为之的做法,
然后是问题C,员工分析能力不够,这里需要智力,或者需要人多集思广益来进行分析,或者需要坚持的关注,假以时日,来分析真因。
丰田公司会提倡“现在,现场,现物”的问题调查方法,但是不是每个公司都能够这样做。有时会是把几方相关人员叫到一起,在会议室里进行打合讨论,推测可能会有哪些原因,应该说,日本人对于因果关系的逻辑推理能力比较强,也可以进行礼貌充分的交流,能够考虑出许多的可能性,但是,有时候调查问题需要到现场,去蹭脏衣服进行调查,才能注意到一些异常的点,但是很遗憾不是每个公司的员工都能这样去做,另外在提出创新方案的创意,也不够,所以问题的解决,也不是都能够顺利地进行。
然后是问题D,日本每小时的给料较高,已经是固定的事情了。一个后果就是,有时零件有故障,往往去更换新品,而不去调查故障进行修理,更换零件的场合,需要半小时人工费加零件钱,比如说成本一共在一两百美元,如果去调查修理,人工成本每小时七十美元,两三个人进行调查然后召集开会分析讨论,半天的时间时间成本就要三四百美元,从成本上来看就是,分析原因比更换零件要多花钱。所以结果就是,部品出现故障的时候,买新品换上了事,故障分析的事情以后再说,导致分析问题能力得不到锻炼。但是如果因为这个,就导致员工不去花时间做额外的事,其实是得不偿失的,这里如何掌握平衡,是难办的,也是取决于下面的问题E。
Chapter 3.最关键的是问题E,企业里,中干如何去管理企业,是一个关键的问题,所谓企业管理,一方面是高层老总的决策方针,一方面是中干领导对下面员工做事的监督与纠偏。
世间认为,日本管理,做得较好,其实它里面的一大因素是,日本人守规矩。在企业里体现出来的就是,公司底层员工的执行力强,正常流程的东西,按照被安排指示的样子,作业员可以完美地执行下去。对于正常流程的东西,即使你不去监督,他们也会老老实实地做下去。
由此产生的一个结果就是,中层领导对下层的工作关注的不多,一方面是,管理意识不够,    没意识到需要去监督下层。一方面是,知道要监督,    但是觉得下面做得挺好就不去特意去看了。一方面是,知道要监督,    但是不明确哪些关键点关键事情需要去看。一方面是,知道要监督,    但是工作缠身也就没法花太多时间去看了。
有标准流程的时候做事还算容易,问题是出现异常的时候如何对应,尝试和分析往往会比较烧脑,考验能力的往往就是这些地方。
员工可以认真听话地努力做事,但“管理”这个东西,毕竟还是需要“去看”与“纠偏”,一个经典的比喻就是,管理就像是在路上骑自行车,要去看它的趋势,进行预判,如果预判它要撞到马路牙子,那么就提前修正纠偏,才是较好的管理,
那么“次好”的管理,就是蹭了一次马路牙子,然后赶紧想办法发现问题所在,然后纠偏。
然后是本话题,是一个“不够好”的管理,蹭了一次马路牙子,但是没能分析出问题所在,然后加上没有人去“去看”也就没人去“纠偏”于是渐行渐远,最后就出大问题了。
Chapter 4.当然前面提到的也只是一种可能性,事情也有可能会有其他的原因,比如在制造前期,中层迫于成本压力,授意对原料进行减量,对规定工艺时间或温度进行减少等等,如果这样的话,底层的操作人员不愿意背锅,这样做会留下上司确认检查的记录,上司的风险还是比较大的。
再有就是,操作人员的时间温度工艺控制不佳,手法不行导致问题发生,如果是这样,还是前面的问题,中干没有进行足够的监督与纠偏,如果是一次两次发生问题,还可以归咎于人员的水平问题,但是如果是数年的时间长度,那么管理监控是否到位,就是一个值得追究的问题。

要阐述的内容就是上面这些。为什么提到了这些呢。这里的一种思维方式是,对于一个事件,我们怎么去看待它。一方面,日本有了造假事件,那么,就对他进行批判,这是一般的想法。对于错误,就去批评,这是简单而且容易做的事情。但是如果只是上面的想法,那么对自己实际是没有plus的。
上面的想法不坏,也是正常的,同时这里想推荐的一种思维方式是,从这个事件里,我么可以试着看一下,可以看到哪些问题,然后也顺便检查一下我们自己的企业,有没有类似的问题,如果也有,就进行注意改善。这样能够从别人的失误里吸收东西,使自己有所进步。
在上面的文字里,提到了日本的两个长处和两个短处,长处是,1.日本员工比较守规矩比较听话,让怎么干活就怎么干,执行力很强。2.开会和日常沟通做得比较好,谈话逻辑思维推理能力较强。短处是,3.员工对困难问题的分析能力不够强,4.中层对下层的监督与管理有做得不够的地方。当然这些所谓的长处和短处,是有个概率分布的,不是说所有企业所有人都是这样的,是一个占比的问题。
对于中国大陆的企业来说,第1点和第2点,貌似和日本比有一些差距,是需要提高的。第3点和第4点,没必要去轻视他们,这也是我们需要注意的问题。当然本人视野有所局限,对国内和日本的情况都只有有限的了解,以上观点,出现错误也在所难免,谨言陈述,仅供参考。
以上。感谢您的阅读。By 子子

小明哥 发表于 2017-10-21 19:42:12

你的文章总是这么深入

yangjunjie2 发表于 2017-10-21 19:47:13

遇到这种文章,我一般都是先看2楼的回复,看看有没有必要看

韩寒11 发表于 2017-10-21 20:03:20

深入骨髓的了解日本企业,企业太庞大了,稍有不慎就会出现大错,而且日本人是很负责任的,出现问题一定会想办法承担,往往这种承担会导致企业的破产,倒闭

面壁深功 发表于 2017-10-22 08:22:48

机械行业确实要照抄式学习。其它行业可批判式吸收,毕竟日本式管理在那些行业已经过气了的味道。

管1理员改我密码 发表于 2017-10-22 08:39:11

好长……
虽然分段了,我还是没读完:lol

迷失001 发表于 1970-1-1 08:00:00

post_deleted

魍者归来 发表于 2017-10-22 11:39:41

抛开民族和历史问题,只谈工作,我更喜欢和日本人谈生意,1就是1,2就是2.
不过日本人不敢拍板做决定这点确实有点坑人。感觉这次的神钢事件也有这个因素在影响着吧

行者_Ve171 发表于 2017-10-22 13:18:09

修改数据迎合客户需求,我们周围也不少啊。只是问题没大到神户钢铁这样的程度

ckc521 发表于 2017-10-22 14:06:38

中国特色不合格品回用
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