我曾在一家小公司做设计，老板懂机械，电不太懂，订单和技术合同是老板自己谈的。设备会分成几部分设计，会经常召电气和机械开碰头会。整个设计及加工过程问题仍然很多。
我们流程比较规范，从方案、技术设计、施工设计以及样机试制都要层层把关，还要评审，但是我们做的产品比较小
也没什么既定的程序
开会讨论方案
初期方案图
开会讨论
修改
定型
出图
简图
审核
下图生产
跟踪加工、装配
调试
{:soso_e181:}最近也在搞个小设计，学习一下大伙的意见
机械设计本是严谨的但到了现实中 却显得那么随意了
在国企的时候：1.由设计院供设计图-----技术部出图------转到样板制作-------生产（部门很齐全，尤其还有全面质量管理体系部门，算先进吧）
小企业：个人设计-----评审----边生产边改------最后一起评审，最后定形。
大企业：市场部开拓调查还有海外商务，销售接单，客户提要求，发给技术部询问可行性，并决定价钱，如果价钱一定了，就其中部件更改，定完配置；由项目负责人提供项目规划及安排，分解给个人，个人完成的设计都给项目负责人，项目负责人对个人的设计随时出现的问题解决，一起协调，图纸完成就按图纸明细采购生产（工艺部制作工艺卡片及工艺流程），个人负责的部分解决现场问题，最后最整机进行一起评审，得出评审意见，专人记录，再返回更改设计（提高了设计质量）。（还有现场处理方法和物流，售后，质检等问题就不说了）
这个说白了就是企业的管理了。小公司有小的好处，但是并不意味着可以随便来。小公司灵活，可以在流程上缩短执行时间，但不能以牺牲产品质量为代价。该走的流程还是要走，只不过几个流程可以一两个人执行。
我接触的公司产品研发流程是这样的：
市场部会根据市场情况提出开发新产品的需求，这个需求要根据市场需求，投入等划分等级。如果这个新产品投入较大，市场前景大的话，会有总经理一级的负责，否则会有下面副总等负责。比如现在有个新产品很重要，总经理负责。总经理会将这个需求交给项目经理。项目经理会全权负责这个新产品的整个项目进度，同时将相关费用划拨到项目中。
开始的话，项目经理会召集相关的各个部门负责人讨论，确定人员，时间，项目阶段，和各个阶段所花费的费用。各个部门会讨论的结果，从自己部门调派人员。比如，做结构的，做电气的，做分析的，做测试的，采购的，生产试制的等等。人员确定好后，做研发的会将市场部的要求，转化成设计要求，根据这些要求来设计产品。因为产品开始有概念设计，详细设计等阶段。每个阶段都需要评审。
总经理会在项目经理后面监督，推动项目的进行。项目经理实际执行这个项目的进度。
比如说，产品很顺利，工程图出好了，同时采购也已经联系好供应商，那么下面的任务就交给采购和试制小组了。研发的人员大部分时间可以花在其他项目上面了。前期分析的和测试的要准备做测试工作了。等到产品样机测试完成后，他们将工作移交到工厂装配部门。这个时候新产品要定型，大批量生产了。那么整个项目基本结束。最后，项目经理等到，所有技术文档，产品说明，等都结束了，将产品移交给市场部。项目结束。
这中间涉及到很多人员，很多工作，很多流程。要准备的技术文档很多。如果是小公司的话，很多都可以合并，化简，但不是意味着可以省略。
我们公司是一家新成立的公司，差不多也和楼主的公司一样。各方面都没有章法，问题很多。让人头痛！
学下 APQP和FEMA 某些外国的采购商是要求你有这方面的经验才买你的东西的
不过就一个人搞设计 还是挺容易出错的
质量控制里有一条是全员参与 你可以在产品生产前把图纸，物料清单都给车间里的工人和采购部门的人看看
看来都是这样的呀，很麻烦，我现在就是图纸出来了，结果去不知道用什么材料，所以加工要求也没办法写。就一个人，感觉什么都要会，懂才行。哎，还得努力啊！