摘 要：随着市场经济的不断发展，现代企业管理水平的提高，企业面临着前所未有的机遇和挑战，竞争越来越激烈，绩效考核已成为企业重视和应用的一个重要目标。企业只有以员工的业绩为导向才能够求得企业的生存和发展，绩效考核在现代人力资源管理中具有重要地位和作用。绩效考核作为人力资源管理的核心，其建立的有效性决定了人力资源管理的有效性。目前大多数企业的考核体系不健全，还停留在原来的考核模式上，这无疑影响企业的发展。本文首先对绩效考核的相关理论进行了阐述，分析了绩效考核在现代人力资源管理中的重要作用，最后对绩效考核的具体应用方法进行了探讨。 关键词：绩效考核，人力资源管理，作用
! K; U# ~% `* {8 D9 e+ m# T" {- t 前言) L! R4 W. M$ u& z& Z5 `
2008年爆发的金融风暴已经严重地影响了企业的发展。如何在当前的竞争中立于不败之地，有效地战略绩效管理将成为每个企业获取竞争优势、取得成功的重要法宝。绩效考核是人力资源管理的一项重要活动，现在许多企业都存在企业外的人才招不进来、企业内的人才留不住的现象，因此，笔者从绩效考核的角度入手，就企业真正留住核心员工，鞭策后进员工，从而优化企业的人力资源方面进行探究。/ |7 m8 \2 L+ e" e$ b
1绩效考核概述
" `; m1 h+ ^3 E6 A7 L 1.1绩效考核产生的背景
; g% V! F( _% t2 J! n3 \3 X 随着市场经济的不断发展，围绕如何确保经营目标的实现，关注绩效管理已是市场经济竞争业绩导向下的必然要求。从20世纪9 0年代初期开始，随着企业流程再造(BRP)和全面质量管理(TQM)等活动的风起云涌，绩效评估的观念和制度也发生了很大变化，由原来偏重财务目标的达成，扩大为整体经营成效的提升。- x8 @% ?+ m( X2 ~, e) k- z+ p
1.2绩效考核的内涵
! {' j) g/ G/ Z$ o. d; r 根据对绩效的定义，绩效具有以下三个性质:多因性，多维性和动态性。
6 @9 j8 R& G9 Q v! X (1)绩效的多因性。绩效的多因性是指一个员工绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受制于主、客观的多种因素影响。在不同的情况下，各类因素对绩效的影响作用各不相同。; Z4 g3 o$ {4 j: @4 g/ _! y0 ^7 E: t. z
(2)绩效的多维性。绩效的多维性是指需要从多个维度或方面去分析与评价绩效。根据不同的评价目的，需要选择不同的维度和不同的评价指标，而且各个维度的权重也可能不同。5 D$ [" f+ W6 U( ]2 n1 D+ |
(3)绩效的动态性。绩效的动态性是指员工的绩效会随着时间的推移而发生变化。原先较差的绩效有可能好转，而原来较好的绩效也可能变差。具体情况具体分析，确定恰当的绩效周期，保证组织能够根据评价的目的及时充分地掌握员工的绩效情况，并减少不必要的管理成本。9 l7 @5 X( k7 g9 E: J6 z& o, D
1.3绩效考核的地位及作用
# X* n3 V+ S" z; S0 A 绩效考核是人力资源管理的一项重要活动，是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈，以便形成客观公正的人事决策的过程。在绩效考核过程中主要的参考点是未来，不是为了解释过去如何，而是要将考核结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工未来的新可能性，这就是对职工及未来工作的开发。彼得·杜拉克说过：“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应，并避开他们的不足。”这也正是有效的绩效管理的目的。也可以说考核目标的实现最终表现在组织整体效益的提高。6 c* Q- u) z, q% E) G$ T; i7 a
绩效考核是人力资源管理的核心。绩效考核是人力资源开发与管理中非常重要的范畴，是在管理工作中大量使用的手段，它构成人力资源开发与管理操作系统体系之中的一个部分。绩效考核为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息，考绩的结果可以为其他职能部门的决策提供参考依据。没有考核就没有科学有效的人力资源管理。绩效管理就是企业战略目标实现的一种辅助手段，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力。企业要实现效益最大化，说到底无疑是通过提高业务收入，而业务收入的提高靠科学管理下的企业员工来完成。业务收入计划又体现为一个个具体的指标，指标完成情况通常要用数据、用绩效说话。“绩效靠考核”是一个提法，更是企业深化人事制度改革的一个措施。它彰显出了绩效考核在企业管理中的作用——激励员工提高绩效进而提高企业的经济效益。正是从这个意义上说，绩效管理是全体员工的共同责任。
8 m" ?/ z+ A9 O( W 1.4绩效考核在人力资源管理中的作用分析! S v- P5 g2 V! p9 F& z* O' \* q
绩效考核作为人力资源管理中的重要环节，是对员工有效管理的重要手段。一般来说，绩效考核具有如下几方面的意义：7 |! O3 E$ |! a/ P* H9 p, w
(1)促进工作目标的完成。通过对企业目标及完成目标责任人实现目标的反复分析、探讨，可预测目标实现的可行性。同时通过对完成过程的监控及实际完成情况的测评，可发现问题，促进工作目标的实现。
' k2 l, V, `0 n2 w" d q- ?6 q/ ^ (2)塑造员工绩效的标杆。有效地提供各级员工工作业绩信息回馈，同时各级员工会以考核标准塑造自己，绩效考核标准自然会成为各级员工评优的标杆。
8 y% e K7 j# [/ k2 [ (3)有助于员工的自我提高。通过绩效考核，能够让员工发现自身的不足之处，哪些地方做的不到位，哪些地方与自己的工作目标不一致，这些让员工自己心里有数。
4 c- h# d: Y+ W+ P1 D1 U& i (4)实现劳动过程的一种控制。以一种特殊的力量引导员工，使企业得以驾驭生产经营管理的全过程，掌握对员工使用的支配权，保证生产经营出成果、创效益。
) ] e" E. ^) L# h 考核结果的运用主要有以下几个方面：(1)人员的激励，通过对考核结果的有效运用，可以起到激励员工的良好作用。(2)人员选拔和职位的调整，对于考核成绩持续优秀的人员，除了予以物质上的奖励之外，更可以通过职位进升、换岗等方式给予更多机会、承担更多的责任。(3)人员培训，通过考核，可以了解被考核人还有哪方面的不足和知识缺陷，进而为人员培训提供了客观的依据。(4)末位调岗，对于考核成绩持续不理想且经过绩效辅导又没有实质改进的人员，可以考虑予以调岗，转至需要技能和承担责任都相对较低的岗位，考核成绩是人员调岗的一个直接依据，通过对于考核成绩不理想人员的调岗可以激活组织。
5 p# Z9 u/ p( E+ U. k- ? 2绩效考核的应用方法4 j5 l! [2 y. Z5 a _$ a8 Y
国外对绩效考核的研究也有八十多年的历史。近些年应用比较广的有：主基二元考核法、360度考核(全视角考核法)、目标管理考核法、关键绩效指标考核法、平衡记分卡等。
3 d" L) V5 e! i$ B6 e 2.1 360度绩效考评方法+ X( M0 j5 q8 E$ Z4 K9 S3 \
360度绩效考评方法(又称360度反馈方法)，产生于20世纪40年代，最初被英国军方所用，从50年代起又被应用到工商企业的业绩评价中。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、内外部客户、专家等不同主体来了解其工作绩效，全面体现出员工的成绩，使绩效考核更加客观、公平公正、全面，加强了部门之间的沟通，人事部门据此开展工作较容易。
& L4 R4 v2 s! h, v* c: _ 2.2目标管理法- ^& s; s; z% Q. Z3 | [. j5 e
所谓的目标管理，就是管理者通过目标对下属组织进行管理，它通过让组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并激励员工努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而对员工的评价和奖励做到更客观、更合理。德鲁克对这一概念的精辟解释是“：所谓目标管理就是管理目标，也是依据目标进行的管理。”/ L7 O5 G* J3 o( n* t. v+ U- F. ~# ^
2.3关键绩效指标法3 b, C6 R7 w5 B4 p1 W; Q5 h! F
关键绩效指标(Key Performance Indicator，KPI)是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性战术目标，是宏观战略决策执行效果的检测指针。这种方法自企业的战略目标出发，通过分析企业的价值链，确定企业关键成果领域和关键绩效指标，并层层分解，直到形成企业、部门和岗位三级关键绩效指标体系。
5 t; ^* T3 F6 }6 S- r 2.4平衡计分卡法
$ X3 K. n( O7 \5 R/ H0 c 平衡计分卡最早是在1992年由罗伯特。卡普兰与戴维。诺顿两人提出来的，最初被用于企业的绩效考核，后又被广泛用于企业的绩效管理。1996年，经过几年深入的研究，平衡计分卡的两位创始人发现它对企业的战略管理有明显的作用，能解决战略实施中的许多关键问题。平衡计分卡的基本思路就是将影响企业运营的包括企业内部条件和外部环境、表面现象和深层实质、短期成果和长远发展的各种因素划分为几个主要的方面，并针对财务与非财务、结果与驱动、长期与短期、内部与外部四个方面的业绩目标，设计出相应的评价指标，以便系统、全面、迅速地反映企业的整体运营状况，为企业的平衡管理和战略实现服务。
6 L; @0 B' H, J$ _2 E 3目前企业中绩效考核过程中常遇到的主要问题/ X/ ^4 z- w4 o
3.1绩效考核对“企业整体”理念缺乏* {1 G7 K7 R/ R5 c5 M4 r, |
由于职责特性决定，绩效考核工作一般由企业的人力资源部门负责，其他职能部门协助、配合人力资源部做好考核工作。正因如此，许多企业的绩效考核就成了人力资源部的“专利特权”，其他职能部门将其理解为被监管、是惩罚、是压力。在考核过程中，采取自我保护的做法。在部门自评时，给本部门打高分;在部门互评时，要么采取“一团和气”，要么进行“相互攻击”，直接影响了绩效考核的成效，使绩效考核成了企业职能部门的负担，导致绩效考核结果与初衷大相径庭。因此，提高绩效考核的“企业整体”理念，是企业绩效考核的当务之急。9 B3 Z! S K6 s1 S& b
3.2各部门之间对绩效考核不够重示/ g+ j, t+ n5 k) ?2 e0 t2 V
很多企业部门之间由于绩效考核的意识不到位，没有实现全员参与制，员工没有参与到企业考核管理中去，对企业绩效考核的目的，以及个人的考核目标不明确或不了解，考核制度的建立及考核指标的选择没有通过职工大会讨论，没有建立良好的绩效管理制度，而是采用较随便的办法;或者因为没有进行全员沟通，致使设计的考核方法和指标与企业的特性和需要脱节;或者没有根据企业的发展及时调整考核方案等，种种问题使绩效考核管理方法难以有效实行。
" J( z, f; w: o5 _3 u0 ^ 绩效考核的宗旨是“发现问题，解决问题，提高绩效”。目前有些企业的绩效考核没有达到预期目的，主要原因是由于沟通不够所致。由于缺乏与员工的有效沟通，致使全体员工的参与度不够，制定的考核指标缺乏可靠依据，脱离岗位职责，评价指标不明确，绩效评价不现实，考核结果难以信服等，可见有效沟通在企业绩效考核中的关键作用。; J- z/ r: @9 R# e
3.3企业缺乏有效可行的考核方案5 i! j. c% }% Y0 F5 S: e
在企业中有效的考核方案也起着重要的作用。选择有效的绩效考核指标的设计方案，应结合不同部门、不同工种的职能，然后找出其关键点，体现出不同特征。但在实践中，很多企业设计的考核指标、评价标准，没有考虑以上因素。如在员工绩效考核中使用定性指标多，权重大;主观指标多，客观指标少，加大了考核的随意性;又如在考核等级的设计上，虽然有“优秀”、“称职”、“基本称职”和“不称职”等级，但由于各等级没有明确的指标说明，尤其是没有量化标准，难以确定它们之间的界限，考核结果除了“优秀”就是“称职”，几乎没有其他等级，致使多数人员处于一个“称职”等次，难以反映职工的绩效差异，考核结果争议大，人们对绩效考核的宗旨和目的产生质疑，未能真正发挥绩效考核的激励和鞭策作用。( g8 Y) j& D. W
3.4缺乏部门不畅通，没对准绩效考评信息有力反馈
0 r3 }8 g+ `- m; N. W 绩效考核的宗旨是“发现问题，解决问题，提高绩效”。目前有些企业的绩效考核没有达到预期目的，主要原因是由于沟通不够所致。由于缺乏与员工的有效沟通，致使全体员工的参与度不够，制定的考核指标缺乏可靠依据，脱离岗位职责，评价指标不明确，绩效评价不现实，考核结果难以信服等，可见有效沟通及部门之前对绩效考证信息有力反馈在企业绩效考核中的关键作用。而在各部门中往往就是因为缺乏部门上的沟通不畅通，部门之间也没有针对绩效考评信息向职能部门反馈，从而使到绩效考核在企业中未能达到有效作用。其实在设计阶段进行有效沟通，可以了解员工的要求和想法，减少考核的主观性和片面性;在考核实施过程中的进行有效沟通，既可以为做好考核工作打好基础，又可以在考核过程中通过与员工面谈，了解员工的工作业绩和工作困难，做到考核结果的客观公正;考核结束后及时进行有效沟通，可以使员工了解组织对自己的评价，以便发扬成绩，查找不足，改进工作，提高效益。企业对员工的绩效考核只是人力资源管理的一种手段不是目的，考核的目的不是止于考核结果，它是新的绩效管理的开始，绩效考核的终极目标是提高员工的工作绩效，推动企业健康快速发展。
! g, d# g' m6 F$ E4 h 4提高绩效考核的有效性，优化企业的人力资源管理3 t }# W) k1 R; U5 K& M( X! R
4.1对企业领导层实行“基薪+效益”考核
7 D3 w4 m9 F* C% X 针对一些企业负责人的薪酬可实行“基薪+效益”考核。企业负责人作为企业经营的主体，对企业的发展起到了至关重要动性的发挥，甚至使一些企业负责人由于心理不平衡产生一系列经济问题，如何激励企业负责人，公平地对待他们，使他们更好地发挥自己的工作积极性是人力资源管理的一个重要问题。企业性质的发展阶段不同，指标的选择也不同。对于原来负债正在扭亏的国有企业，应该选择比较现实的指标，不能太强调利润指标，也可考虑逐步减亏指标。考核指标的水平应该是企业负责人能够通过工作努力基本上能够实现的水平。如果指标根本不可能实现，就很难起到激励负责人的作用。考核指标不要太多，过多的指标和没有指标的结果是一样的。考核指标能够客观地得到评价，要把重点任务指标界定清楚，特别是要把如何衡量工作结果界定清楚。" r4 k7 [4 E2 m8 `; C
4.2对各部门员工实行岗位评价，定员定资
5 ?+ x0 @" r( B 各岗位的相对价值如何确定，岗位评价是解决这一问题的有力工具。岗位评价针对的是各个岗位本身，而非某岗位目前的任职者。即由被考核岗位的所有相关者，包括上级、同事、下级、客户以及员工本人等组成360度岗位评价薪酬工作委员会，共同来考核同一岗位，运用岗位评价系统对其所有代表性的岗位进行评分。它一般从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识，进行量化评估，每个方面分成不同的等级并对应相应的分值，这样每个职位经过分析、评价后便得到一个量化的分数，分数越高表示该岗位越重要、价值越大，并将能力的提高作为重要的评估指标，赋予更高的评估权重，然后将各岗位得分比较接近的归为一档，各档对应不同的工资水平。在此过程中，对企业员工要进行必要的培训和沟通，使大家对岗位评价的科学性有系统的了解和认可，同时让被考核岗位的所有相关者参与评价工作，使大家对薪酬设计的最终结果能够接受。
& ^0 b- i% ]0 _& ~' m 同时，薪资也应作为激励员工学习动机的手段，鼓励员工学习更多、更广、更深的知识和技能，以应付知识经济时代变化无常的挑战。除了各岗位评价，定员定资外，还要对操作层实行岗位绩效工资。作为绩效考核是人力资源管理的核心。要提高的作用，他们投入复杂劳动和经营才能，其收入应该和企业的效益相联系，区别于对一般员工的分配理念。但是由于目前的机制问题，对企业负责人的激励机制还不合理，因此就影响了企业负责人积极性和主企业人力资源管理水平，绩效考核是重中之重，也是根本所在。8 b2 j" y) K, M2 } c9 a
4.3对于骨干技术人才要实行劳动力市场价位或特薪制度
& [3 _" E. ]+ E7 L 随着中国市场化进程的加快，人才作为资源要素之一，其配置也必须符合市场经济的规律，因此人才向出价高的企业流动就成为普遍现象，薪酬水平在人才市场上是否具有竞争性是企业能否留住人才的一个关键因素。一般来说，企业在确定自身的薪酬水平时必须要参考同行业企业(或在规模、地域、所需人才等方面与自己类同的企业)的信息，并将本企业的现有工资水平与劳动力市场价位细致地分析、比较，对企业的骨干技术人才如学术带头人、项目经理、高级技师，他们的角色别人是很难替代的，可实行劳动力市场价位或特薪制度。
" Z. t- Z- B; n- F8 x' }' |1 y( @ 5结语
7 `9 l. x# z# ^ 绩效考核是企业人力资源管理的重要手段，它不仅能优化企业的人力资源，而且能营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神。企业应当根据自身的实际情况，利用绩效考核，将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作，有助于企业做出正确的人力资源管理决策;应用于人力资源开发，可以提供员工优劣势的信息，帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，加强员工的针对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。让员工对未来充满信心和憧憬，与企业共同发展，为有远大志向的优秀人才提供施展才华、实现自我超越的广阔空间。
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发表于 2017-11-3 16:47:14
