路是怎么走窄的

热青茶

搞开发，会遇到很多问题。对于别人提出来的问题和建议，要能够妥善处理和接受，这是成功的保障之一。

一次开发一产品，有一个总成在某长度方向上由5、6个件组成，而间隙要求控制在±0.02。这种情况，通常做法就是最后用垫片来调节。在评审会上，老大认为会影响装配效率，要求以加工精度来保证，组装线上装完就必须保证间隙。
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/ @3 L7 J8 |. F老大永远是对的。大家也都没有开腔，不用反驳。老大问我可以不。我说可以，只是分摊到每个零件的精度要求就高了，供应商不知道能不能达到。老大只要设计上能达到，不要管。
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/ Q& \  p9 ^& C0 n) c于是这一问题点作为专项敲定。图纸出来后发到机加车间。车间立马就找上工程来了。工程又来找我们。我说这是老大定的，工程当时也在，要不我们一起去找老大？车间立马就蔫了。
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; B; w3 v( a  C" F! a另一支靴子总要落地。

小批的时候，品管卡得严，全检。基本达到要求。大货的时候就出问题了，全部卡在这里，根本做不走。因产品出不来，问题就反映出来，召开紧急质量会议。因出第一批货，老大参加了。经过一番争执，最后问题大家都心知肚明。都不开腔，老大也不开腔，气氛有点尴尬，空气凝固了。

* T; i9 r; P- _( r+ u1 L* S( E沉默了一阵，老大对我说，你来说怎么解决。我说要不这样，这批货急，先将其中的一个件统一的车短，然后用垫片来调节，先解决眼目前问题。后面再找供应商来谈精度保证问题。老大然也。

后面自然就是调整公差，还是以垫片调节。当然不会有谁再去问这事，老大更不会主动来提。

后来有一次开会，老大说毛教员从来没有认过错，我如果不开腔了，证明是我错了。我在想，其实毛至少有三次承认过错误。

) W0 ~. l8 `# b- }7 j有些事，路是自己走窄的。说一句，“哦，这点我还没想到”其实一切都化解了。

! l9 h5 |" z' @& }犟拐拐就是出不来。

白无无

我发现很多人就是不愿承认错误。承认错误就好像他这个人会被抹杀了一样，有时候很难理解。

葫芦OL

我的错，你还想怎样！！！

加肥猫devil

身居高位者敢于承认错误，是需要莫大勇气的。实际上敢承认错误只会增加其他人对自己的可信度，会认为有担当。不敢承认错误的，以后别人看你都会打个折扣了。我们之前有个工程师，设计错误，把零件拿回供应商那里修理，给的图纸和加工图纸完全不同，供应商看了以后说修不出来只能从新加工，但是碍于面子也没说什么，后来总结会领导问这个零件的事情，这个工程师回答非常牛逼，说供应商也有问题。完全不提自己设计错误的事情，打的一手好太极拳。

Mxluck412

认错很简单，但是认一个关乎自己切身利益的错很难。这个问题的根源在于领导拍脑袋做决定。

鑫之助

好的下属的，不光要有能力把事情做好，还要能替领导背锅擦屁股

专搞机械设计

如果我是老大，技术上的问题就是总工程师拍板，没有总工就是技术部经理拍板，不然要他们干嘛。老大从不拍板，才能保证从不犯错。

gemiusunyi

这个很难
永远叫不醒一个装睡的人
" Q6 q2 V" C, H# j" A) n9 J' e摊开了尴尬
$ k8 I) j) I  [' l# Y8 V$ g领导做决定不一定是对的，但一定是员工不能去质疑的

闲来无视

切，就像之前我们老板从来不做觉得，一直让我们苦恼；不够好在呢，就是高速我们当前市场是怎么样的呃，有什么技术点可以融进来，会存在什么缺点；现在想想，不做决定才是合适的。

ytzhanggj007

问题应该这样看，
老大怎么做，他要遵循的是资治通鉴；我们怎么做，我们看的是三从四德。不能看一样的东西啊。上层是驭人之术，下层是做事之术，要求是不一样的啊。
. c, Q- S# g' R" C所以我们不能要求老大怎么样，但是可以要求自己怎么样哈哈哈