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华为强调自我批判。 自我批判的一个制度性设计就是蓝军机制。& o' M# M- T/ S
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蓝军是相对红军而言的，是一个专门的组织，研究怎么打败华为，打败华为的产品和解决方案。 换句话说，蓝军是专门挑刺、说不好听的话，而不是来迎合大家的。
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华为在战略制定层面引入了蓝军机制，即通过组织有序的红蓝军PK活动，来避免和减少公司的各级产品解决方案、市场营销战略、竞争策略等重大决策出现失误。 2 j5 j$ b/ M y( x& E0 u$ g5 `( m
蓝军机制具有反向思维、模拟对抗、批判构建、自我完善的特点,有利于红军稗补缺漏，自我提高完善。
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华为的“蓝军参谋部”，酝酿于2006年，隶属于公司战略与发展委员会下的战略Marketing体系。 部门人不多，但皆是精英。 成立该部门的目的，“就是要构筑组织的自批判能力。 ” * }7 y4 `& _$ o* _: ~
所谓“蓝军”，原指在军事模拟对抗演习中专门扮演假想敌的部队，通过模仿对手的作战特征与红军（代表正面部队）进行针对性的训练。 华为的“蓝军”也与之类似。 按照任总的解释，“蓝军想尽办法来否定红军”。 ( f' X0 z. f: E; Q9 X9 P* b( a4 t
任总要求，要想升官先到蓝军去，不把红军打败就不要升司令。 红军的司令如果没有蓝军经历，也不要再提拔。 “你都不知道如何打败华为，说明你已到天花板了。 ”
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红军的评委会有任期制，避免评审体系老化； 蓝军和红军要有置换，优秀的蓝军可以做红军司令。 红军司令都要去蓝军洗礼，若打不败红军，就不再返回来，可以下连当兵。 4 u" V; q! k) |! r' D, L
红军评委会采用任期制。 评委改组时，更替1/3。 保留的2/3人员起传帮带作用，新的1/3是新鲜血液。 蓝军和红军是可以置换。 蓝军毕业了，才能做红军司令。 谁冲上去，就要认同谁，这才叫“结果导向”。 4 I6 t" [. F& d3 Y4 E* s8 m5 T! a7 ~! x
蓝军实验室的使命是颠覆现有产品的组织架构。 如果红军和蓝军有对立或相反意见时，不能相互评审，要上升到上层组织去评审。 + m2 o( O5 M R# _2 ]
蓝军参谋部的定位是： 负责构筑组织的自我批判能力，推动在公司各层面建立红蓝军对抗机制，通过不断的自我批判，使公司走在正确的方向。 在公司高层领导团队的组织下，采用辩论、模拟实战、战术推演等方式，对当前的战略思想进行反向分析和批判性辩论，在技术层面寻求差异化的颠覆性技术和产品；从不同的视角观察公司的战略与技术发展，进行逆向思维，审视、论证红军战略/产品/解决方案的漏洞或问题； 模拟竞争对手的战略/产品/解决方案策略，指出红军战略/产品/解决方案的漏洞和问题。 * I3 Z7 Q; M$ A
现在，蓝军参谋部在华为发出的声音越来越多，成为启动华为自我批判的重要引擎和平台。 3 B/ `" C4 A2 w! U7 a
蓝军存在的价值，就是基于强大的战略洞察力，挑战公司现在存在或潜在的可能关键问题，预判行业前沿技术趋势，提出公司未来前进的大致方向。 当然，也可以批判公司，击败红军。
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华为蓝军比较有代表性的一个贡献，是提出员工工资Overpay（过度支付）。 1 q" A' R2 x, v9 D( T$ R, C! W: O, x
华为日益“富贵化” 2016年，华为蓝军首次提出员工工资Overpay的概念：华为人工资给高了，日益富贵化了，尤其是20级以上员工，工资奖金Overpay。 蓝军借由2004 年西门子董事会对华为的评估说起： 3 A% a" n& I6 D3 t. c; u8 f* ^4 @5 e* B, v
2000年起，华为开始进入国际市场，对当时的电信行业领导者Siemens（德国西门子）、Nokia（芬兰诺基亚）、Lucent（美国朗讯）、Nortel（加拿大北电）、Alcatel(法国阿尔卡特)等形成一定的威胁。 2004年西门子公司董事会上有个针对华为的专题内部分析，现在看来，这个分析依然非常有意思。 西门子董事会的内部分析认为：
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2004年华为研发的人均费用（R＆D Personal Cost）为2.5万美元/年，而欧洲企业研发的人均费用大概为12万～15万美元/年，是华为的6倍（这个费用不仅包括薪酬、奖金、福利等，也包括出差、仪器仪表等各项业务性费用）；
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华为研发人员年均工作时间（workinghour）约为2750小时，而欧洲研发人员年均工作时间大约1360小时（周均35小时，但假日很多），人均投入时间之比为2∶1；
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依照2004年的数据，华为有13000软、硬件开发人员，13000×6×2×0.8（与西方公司开发效率相比打八折）=124800（人员）。 华为相当于具备西方同类公司12.5万开发人员的能力，因此在产品响应速度和客户化特性方面反应较快，研发投入产出比接近大多数西方公司的10倍。
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从西门子董事会的内部评估材料上来说，可以很形象地为当时的华为画一个肖像，这个肖像应该包括如下关键词： 一贫如洗、充满朝气、胸怀大志、艰苦奋斗等，基本上就是一个年轻有为、朝气勃勃、努力奋进的小城镇青年刚进入一线城市的写照。
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一晃眼，12年过去了，西门子公司还在，但已经彻底不是华为的竞争对手了，电信设备和手机早就剥离了，不再是西门子的主业务了；而华为在这12年中，营业额从2004年的462亿（此处应为销售额，2004年年报营业收入数据为313亿元，笔者注）人民币，增长到2016年超过5000亿人民币（当时的预计，实际数据为5216亿元，笔者注），取得10倍以上的增长。 华为用自己的艰苦奋斗阐述了天道酬勤的道理。 {" O) b3 W; b7 L* g
大家都知道现在的华为有钱，员工待遇好，也就是日益富贵化。 “富贵”这个词，一方面是指公司有钱，利润不错； 另外一方面是指员工有钱，不再是穷小子。
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蓝军提出的问题是，华为所谓的富贵化到底到什么程度？ 华为给员工的待遇到底在行业中是什么水平？ 而这种富贵化趋势又会给华为带来什么重大影响？
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蓝军选取了通信行业最重要的四家公司华为、爱立信、诺基亚和中兴，以及互联网公司腾讯，看看这些年这些公司员工薪酬的变动情况。
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注： 华为数据来自集团财经体系，其他公司来自于公开数据。 华为薪酬费用含工资、奖金、TUP及其他福利
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% l) `) _* Z3 u9 z* Q* ]从上面的数据，可以看到： * u; f& F) W' t+ E x
1. 在2013-15这三年中，华为收入总共增长65%，复合增长率27%； 同时，华为的薪酬包总共增长79%，复合增长率34%，人均薪酬增长58%，人均薪酬复合增长率高达26%。可以说这三年，是华为业务大发展的三年，更是华为员工薪酬大幅度增长的三年。 2. 在这三年内，华为主要的西方友商，爱立信和诺基亚收入和人均薪酬连年下滑，和华为形成了鲜明对比。 爱立信和诺基亚人均薪酬的下滑有多重因素，有经营压力大的原因，也有结构性调整的原因（员工大量转移到低成本的发展中国家，以及管理服务合同大量增加而新进入大量的低成本员工），美元升值的原因也不可忽视（从2013到2015年瑞典克朗贬值24%，欧元贬值21%），导致以美元计数的人均薪酬数据降低。 * N6 X8 W' l9 c9 B
3. 在2013-15这三年内，中兴同期人均薪酬费用基本未增长。 到了2016年，华为人均薪酬费用已经是2015年中兴的3.6倍，也就是说，同样作为一个都根植于在中国的公司，在华为养一个员工，可以在中兴养将近四个员工，中兴现在3万研发人员，其研发薪酬支出在华为只能雇佣不到9千人，几乎只相当于华为一个大产品线的研发人数。
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4. 华为在2013年人均薪酬费用大约只有爱立信的2/3，到2015年已经超过爱立信15%。 可以说，这是在中国近代史以来，中国大公司第一次在人均员工薪酬大规模超越行业的西方大公司。 这是过去难以想象的。 % x3 w) X5 Y& \( B
5. 从腾讯来看，近三年收入快速增长，人均薪酬也是快速增长，CAGR（复合增长率）达到24%。 2015年人均薪酬水平略高于华为。 可以说华为薪酬水平笑傲通信业，但优秀互联网公司依然是华为人才的有力争夺者，尤其是在互联网企业高固定工资、高股权激励的激励结构特点，对年轻优秀人才有着强烈的吸引力。 从下表中可以看出，不仅在电信设备业，在全球ICT业中，华为薪酬福利也是全球第一流的。 可以说，2016年华为的薪酬在全球人才市场已达到了世界级水准，总体处于全球第一集团。
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注： 华为数据来自于集团财经体系，其他公司数据来自于Salarylist6 j. j( i S7 y7 R8 C. Y+ y5 H
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华为大量的人才来源于中国，总体人才成本相对较低。 如果从纯粹的人才供给和雇佣关系的视角来看，那么我们有个新的结论： 华为对于其雇佣的员工，属于典型的过支付（Overpay）。 就是人才市场本来可以一个月2万薪酬雇佣的人才，华为硬要支付3万或4万给这个人。 从纯粹雇佣关系来说，这是不理智的、没有必要的，一般的企业肯定不会这么做，但是华为就是这么做了。 这也是华为有些资历的专家和主管，很难被别的公司挖角的原因，因为一般公司（中国的BAT等优秀互联网公司可能例外）按市场规律办事，根本付不起这个薪酬。
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从上面的数据来看，这应该是超出很多人的想象。 | 
发表于 2023-2-15 09:59:32
