我们评价一个管理者的能力，当然要看其最后的业绩，但是有时单凭业绩评估，会黄花菜都凉了，来不及了，因为有的业绩需要很长时间才能评估。凭业绩评估，往往就是盖棺定论，其实是秋后算账，于事无补，因为前面的损失已经造成。
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& L" q: j# ~/ S. z7 l那么凭什么预先判断一个管理者能力呢？
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! B1 g9 _2 k) f& H# e当然要看其凝聚人心的能力。1 l- w, \) j$ w; D) q4 p7 Q+ }/ _0 O8 {
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任何级别的管理者如果不能凝聚人心，没有一支如臂使指的骨干队伍，就会必然变成口水党，想了=说了=做了=做成。
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因为就算你雄才大略，高瞻远瞩，有再精妙的设想，再宏伟的目标，再远大的理想，没有执行层的骨干人员把你的设想变成可行的计划（包括目标分解，任务分解，步骤设计，次序优化，关键节点控制，人、财、物筹集调度到位和优化配置，时间进度控制等等），把可行计划变成执行的流程（组织构造，分工网络，协调程序，指挥体系），把执行流程变成整体的行动，把行动变成最后的成果，把成果变成实实在在的奖惩激励，利益共享，就是能是口水党。
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$ i0 G+ T9 G1 ?, D* x不管你是不是兢兢业业，是不是每天食不甘味，寝不安席，衣宵食旰，口若悬河，神采飞扬等等，能不能从口水党变成实务党，其实就看中层骨干是不是愿意为你卖命，你能不能做到令行禁止，雷厉风行，如臂使指。
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中层为什么会为你卖命，而不是阳奉阴违，消极怠工或磨洋工呢？我们老祖宗已经在两千多年前说过了：皇天无亲，惟德是辅，民心无常，惟惠之怀（《尚书》）。简单说就是利益分享。
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8 ~3 b7 `/ m1 m6 R& k o' t S前任总经理理解得很好：靠行政命令推动，至多三个月有效，靠利益诱导推动，可以长期有效，所以做事情要利益诱导为主，行政命令为辅。谁说的政令不出某某海，其实还是利益分配问题。 I8 v* e# G# P/ J/ E( Z
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毛主席说得好：手头没把米，鸡都招不来。没钱，鬼都不上门。* Z7 f' ?0 s! d8 q) P# V4 i
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当然对广大中层来讲，并不是完全按照CASH BY CASH模式，他们有的人也许不太在乎眼前利益，但是可能更看重长远利益，例如晋升机会，能力提升机会，分享发展的机会等等。
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2 M& e9 B. t6 w0 Q# T如果你不但眼前CASH不给，以后机会也不给，那真的就是大家就会站着，把口号喊得山摇地动，感动得热泪盈眶，决心书漫天飞扬，实际一步不会动了。
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: ^$ c6 S' i" O; {3 e这种例子在解放战争时的国民党军队中很常见，大将军雄才大略，气吞山河，可是命令一到团长营长那里，不是装肚子痛，就是喊条件不具备，要人，要钱，要粮，要枪，要弹。最后几万人一哄而散。王耀武自己都说：几万头猪抓也要抓几天，几万精兵，半天就完蛋，连猪都不如。5 a) z6 i2 ~1 J* ?4 U
$ o0 c* F ]( J# K7 S任何一个组织，如果中层骨干队伍垮掉了，就是连猪都不如的。前苏联瓦解过程也是证明这个定律的一个例子。
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' a' C* k1 D6 {所以，一个管理者能不能建立一支服从自己命令，听从自己指挥的中层骨干队伍，是其职业生命和最后盖棺定论业绩评估好不好的命根子。毛主席说的：政治就是把自己人搞的多多的。其实就是指能不能获得中层骨干的认同和服从。; S+ A8 b: O% W. m; t- s# N4 g
; }. n1 T, \% m- F$ G当然一味给利益，而不讲究控制，也会导致中层骨干队伍腐化堕落，贪得无厌，导致组织日落西山。
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对管理者而言，任何时候都要胡萝卜+大棒在手，缺一不可。《韩非子》就说得很清楚：管理其实就是三条：立法晓民，充分培训；择人善任，循名核实；赏罚分明，言出必行。/ C1 T2 c+ q) |# h% ?, e
# g. E) }/ A0 L$ R中层骨干其实要求不多，一是安全，不要朝不保夕，惩罚规则公开透明，不要随心所欲；二是分享，按照自己贡献和付出获得应有的份额；三是不要因人设事，政以贿成，官以赂授，看站队，看背景。$ \- k1 N: e4 A- U
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光忽悠别人为宏大理想奋勇拼杀，后面用督战队架机关枪威胁冲锋的组织，最后就是口水党下场。因为大家可以装肚子疼，也可以脱军装，此处不留爷，爷去投八路。孟子说过：君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥,则臣视君如寇仇。司令官整天骂团长营长是饭桶、白眼狼、不知好歹，结果就是几万人一触即溃，老老实实站队当俘虏。. i/ o# R, d8 _/ E+ j8 v
5 Y9 Q% X7 W2 G4 `3 {所以管理者不理想主义，不意淫，不想当然自以为旷世奇才，能通过分享和控制获得人心，尤其是获得中层骨干队伍人心，让愿意同舟共济，服从命令，令行禁止，人尽其才，人尽其力，奋勇拼杀。这才是评估管理者能力的核心指标。
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至于管理技术，只是锦上添花的东西，有没有其实不关键，因为你没有，可以请有的人辅佐。日本的一大批企业家，例如松下幸之助，本田宗一郎，丰田喜一郎，台湾的王永庆，香港的李嘉诚等等，也都不会什么现代的管理技术，照样做的不错。会管理技术而不会凝聚人心，至多让你当个优秀的工业工程师而不是管理者。# n. V6 ]& } ? J* O( {
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所以还是得分享和控制两手都要硬。不能一厢情愿，认为什么是应该的，还得实事求是，根据实际情况调整。
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管理者就是在走跷跷板，在收放间不断找平衡，控制力道要适中，随时根据实际情况调整，不能有什么一成不变或毕其功于一役的想法。- o; k/ `- ]: h' K8 c5 D- d
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这种均衡感，就是所谓的管理天分。3 t5 B7 i8 ~2 X* V
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所以凝聚人心是管理者的命根子，而掌握收放平衡，则是管理者的核心能力。
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发表于 2021-11-22 10:16:52
看了
