我们评价一个管理者的能力，当然要看其最后的业绩，但是有时单凭业绩评估，会黄花菜都凉了，来不及了，因为有的业绩需要很长时间才能评估。凭业绩评估，往往就是盖棺定论，其实是秋后算账，于事无补，因为前面的损失已经造成。
Q6 h; F7 [- o1 O4 T
, u% @' S$ @5 Z/ P4 `) ~2 T1 `那么凭什么预先判断一个管理者能力呢？
3 i9 `1 _4 M$ C# L) ]6 I+ [- E) q9 h' g& i3 Z
当然要看其凝聚人心的能力。
& A: P5 `/ a& b5 u9 ~- \
8 H( n% t+ B0 j5 K任何级别的管理者如果不能凝聚人心，没有一支如臂使指的骨干队伍，就会必然变成口水党，想了=说了=做了=做成。
5 i7 l0 E0 |# X7 Y, d0 D
) E d% J7 y- l: x: E4 K6 {因为就算你雄才大略，高瞻远瞩，有再精妙的设想，再宏伟的目标，再远大的理想，没有执行层的骨干人员把你的设想变成可行的计划（包括目标分解，任务分解，步骤设计，次序优化，关键节点控制，人、财、物筹集调度到位和优化配置，时间进度控制等等），把可行计划变成执行的流程（组织构造，分工网络，协调程序，指挥体系），把执行流程变成整体的行动，把行动变成最后的成果，把成果变成实实在在的奖惩激励，利益共享，就是能是口水党。
# s# T+ V1 }0 x2 y" i/ X
! K; K- b6 g. d* {/ R* }不管你是不是兢兢业业，是不是每天食不甘味，寝不安席，衣宵食旰，口若悬河，神采飞扬等等，能不能从口水党变成实务党，其实就看中层骨干是不是愿意为你卖命，你能不能做到令行禁止，雷厉风行，如臂使指。
l6 t1 z# J5 ~2 R! s7 L5 g- u/ I9 t$ \- m; c) w
中层为什么会为你卖命，而不是阳奉阴违，消极怠工或磨洋工呢？我们老祖宗已经在两千多年前说过了：皇天无亲，惟德是辅，民心无常，惟惠之怀（《尚书》）。简单说就是利益分享。4 B- |( n! Q- G* _
# `* h* Y0 c, Z- }) c# s: K) s前任总经理理解得很好：靠行政命令推动，至多三个月有效，靠利益诱导推动，可以长期有效，所以做事情要利益诱导为主，行政命令为辅。谁说的政令不出某某海，其实还是利益分配问题。* t1 a/ t O& n0 @& w3 T
) J/ A) A0 O; x7 W5 U毛主席说得好：手头没把米，鸡都招不来。没钱，鬼都不上门。
0 [) j; K/ W# P$ V8 V) Z- C
" ]& r' E1 Y3 b5 c当然对广大中层来讲，并不是完全按照CASH BY CASH模式，他们有的人也许不太在乎眼前利益，但是可能更看重长远利益，例如晋升机会，能力提升机会，分享发展的机会等等。
/ h N( K/ x# h: L
" |& n, v* W* ?/ C' @如果你不但眼前CASH不给，以后机会也不给，那真的就是大家就会站着，把口号喊得山摇地动，感动得热泪盈眶，决心书漫天飞扬，实际一步不会动了。
% p: h# H" e# M1 ]7 F& m% v
) C& K r0 A9 d) D( j这种例子在解放战争时的国民党军队中很常见，大将军雄才大略，气吞山河，可是命令一到团长营长那里，不是装肚子痛，就是喊条件不具备，要人，要钱，要粮，要枪，要弹。最后几万人一哄而散。王耀武自己都说：几万头猪抓也要抓几天，几万精兵，半天就完蛋，连猪都不如。) X4 M, X; \3 X& S: K& ~
) e( a% H6 z( w: w3 @( G' L: G1 P! l, b0 Q
任何一个组织，如果中层骨干队伍垮掉了，就是连猪都不如的。前苏联瓦解过程也是证明这个定律的一个例子。
5 T5 ]1 ~* L6 m. c* s0 ~3 E' l7 J' I* d# G. S1 g( s
所以，一个管理者能不能建立一支服从自己命令，听从自己指挥的中层骨干队伍，是其职业生命和最后盖棺定论业绩评估好不好的命根子。毛主席说的：政治就是把自己人搞的多多的。其实就是指能不能获得中层骨干的认同和服从。
1 J& C2 ]$ V/ }8 Z" B' ^
- C/ s0 r2 b& S当然一味给利益，而不讲究控制，也会导致中层骨干队伍腐化堕落，贪得无厌，导致组织日落西山。& S! V% ?" a# v' C6 T, I! r
: {9 `' W; ] Q! F1 @0 a对管理者而言，任何时候都要胡萝卜+大棒在手，缺一不可。《韩非子》就说得很清楚：管理其实就是三条：立法晓民，充分培训；择人善任，循名核实；赏罚分明，言出必行。
3 g7 N' x( W' k/ O, j3 `/ Q* j# `
( t+ R( U3 E0 u i中层骨干其实要求不多，一是安全，不要朝不保夕，惩罚规则公开透明，不要随心所欲；二是分享，按照自己贡献和付出获得应有的份额；三是不要因人设事，政以贿成，官以赂授，看站队，看背景。
3 `5 j: X) U1 d4 @6 |6 v
i( i% h4 G5 s) U6 D$ L) {$ j光忽悠别人为宏大理想奋勇拼杀，后面用督战队架机关枪威胁冲锋的组织，最后就是口水党下场。因为大家可以装肚子疼，也可以脱军装，此处不留爷，爷去投八路。孟子说过：君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥,则臣视君如寇仇。司令官整天骂团长营长是饭桶、白眼狼、不知好歹，结果就是几万人一触即溃，老老实实站队当俘虏。$ v: z) W- y% w, n. ^
- \; I5 K! ~- M3 M
所以管理者不理想主义，不意淫，不想当然自以为旷世奇才，能通过分享和控制获得人心，尤其是获得中层骨干队伍人心，让愿意同舟共济，服从命令，令行禁止，人尽其才，人尽其力，奋勇拼杀。这才是评估管理者能力的核心指标。
2 | d, C2 w' s& Y' f. d- ?- a& h0 J+ _
至于管理技术，只是锦上添花的东西，有没有其实不关键，因为你没有，可以请有的人辅佐。日本的一大批企业家，例如松下幸之助，本田宗一郎，丰田喜一郎，台湾的王永庆，香港的李嘉诚等等，也都不会什么现代的管理技术，照样做的不错。会管理技术而不会凝聚人心，至多让你当个优秀的工业工程师而不是管理者。$ ~; t& ]& l1 D) r, u; p$ u: g
8 i, z( Y0 I. R; j% `" a8 g所以还是得分享和控制两手都要硬。不能一厢情愿，认为什么是应该的，还得实事求是，根据实际情况调整。& W0 L2 H1 O! [* h5 c: p8 ^5 p8 C+ ?
/ X8 V6 B" h& c1 h4 D) f& c管理者就是在走跷跷板，在收放间不断找平衡，控制力道要适中，随时根据实际情况调整，不能有什么一成不变或毕其功于一役的想法。5 T2 z8 K, K3 |5 x; R$ f' l! V
5 Z3 O( I! }8 R3 X% i" ^
这种均衡感，就是所谓的管理天分。5 W$ f4 q) v# G9 h- V( E% t: M8 X
4 S8 Y0 o& ^! x6 b7 D# J5 Z
所以凝聚人心是管理者的命根子，而掌握收放平衡，则是管理者的核心能力。# {% ^5 a- `$ T4 a P6 a6 @
6 E$ k v9 s' E9 C T, }
|
发表于 2021-11-22 10:16:52
看了
