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公司有发展,才能留住人,别的都是然并卵

2017-11-8 13:19| 发布者: 蛤蟆要起飞| 查看: 162| 评论: 0|来自: 中国人力资源网

摘要: 金九银十的跳槽季又来了,人才的流动越来越频繁。管理者面对这事儿的时候都难以接受,文雅一点儿的会说现在的员工太浮躁,更有甚者直接开骂。于是,很多人开出了药方,高度概括为:待遇留人、情感留人、事业留人。但 ...

金九银十的跳槽季又来了,人才的流动越来越频繁。

管理者面对这事儿的时候都难以接受,文雅一点儿的会说现在的员工太浮躁,更有甚者直接开骂。

于是,很多人开出了药方,高度概括为:待遇留人、情感留人、事业留人。

但往往,道理易懂,实现起来,好企业轻松就能搞定,糟糕的企业则是一项也不能落地,步履维艰。

只有企业发展才能够提供留人所需的待遇、情感和事业;走下坡路的企业谈情感、谈事业怎么听都有点奢侈和言不由衷。

什么才是员工能感受到的发展?

比如市场上的大动作,新上市的备受欢迎的产品,新的融资,新设立的分支机构,公司营业额和利润的增长等等。

只有有了这些,员工才会有工资的增长,否则,什么丰厚的年底奖金、值得到朋友圈炫耀的福利、个性而优美的办公环境、高逼格的年会、令人尖叫的大奖……那都只能是别人公司的。

而只有在公司发展的前提下,员工的工资增长才变得可能和有意义。否则,公司没有发展,员工工资始终在刚性增长——结局都会很悲惨(虽然这种情况的中小企业并不在少数):

情形之一是企业渐渐无法承受工资的刚性上涨而最终选择主动关张;
情形之二则是员工暂时拿着这个工资,在焦虑地寻找下家儿。

企业怎样才能发展呢?

有人会说,还不是要靠人吗?这岂不是成了“鸡生蛋、蛋生鸡”了吗?这里面就涉及到企业与人才的关系问题。

第一,很多时候,我们实际上将人力资源管理抬高到了一个不恰当的位置上;任何管理都必然在经营的统御和导向之下发挥作用,而不是反过来,管理超越经营。

陈春花也主张,当管理水平超过经营水平,企业就离死不远了。

如果认同这一点的话,我们可以做进一步的发挥,打个比方,有效的经营体系的任务是建立起一个模型,或者叫做pipeline,这个模型或pipeline是有效的,不管是谁,只要按照模型所规定的方式运作,并达到各种参数指标,就能达成目标。

第二,管理的任务则是保证各种运作达到“模型”的参数指标,监测运行情况,找出问题并予以纠正。

换言之,老板或企业创始人团队必须要先在大脑中完成模型的建立,好比马云要先想好或逐步想好要建立B2C还是C2C模式,然后阿里铁军才有意义和价值。

但是,很不幸,大多数企业没有这个pipeline,老板也没有建设这个pipeline的思维,反过来逼迫着管理人员去优化、加强“管理”。这时,管理就失去了其存在的意义,甚至变成了“瞎管”。

这个时候也会产生多种可能,一种是企业在摸索中逐渐地形成和优化出一个模型或pipeline;一种则很不幸,管理不断加码,销售业绩不好就进一步加强考核,最后一定是水尽鹅飞。

人力资源怎么支持经营?

首先,人力资源部需要做的是在既定的经营体系下,保证每一个管理行为、体系建设都对经营行为形成有效支撑。

所谓考核、所谓薪酬,其根本不过是员工怎样干活就怎样考核,员工怎样创造价值就怎样分配价值,这是总的原则。

而如果连要求员工怎么干活都不清楚、或者朝令夕改,那么考核、薪酬就很容易流于扯淡,或者各种各样所谓理论、所谓设计的无厘头。

很多企业的问题是经营出了问题,却要让管理吃药,特别是让人力资源部门吃药,因为企业里的任何问题都可以很方便地归结为人的问题,总之是人的素质不行、员工不爱学习、高素质的人又离职……

其次,企业没有有效的经营模型,学什么是个问题,学了而没有效果,让员工根本提不起兴趣去学习。

这是很多企业所谓的人才发展始终处于困境的重要原因,给员工大量的、庞杂的内容去学习,其有效性却无从保证,结果是上下之间互相应付。这样,很多企业人力资源管理者异常难受,而且又束手无策,只能承认无能。

很多企业,不断有骨干离职,老板就要求考核人力资源部或各业务部门离职率;然而,考核离职率就有用了么?面对年底汹涌的离职潮,老板也不得不按照市场水平增加工资,但是可持续吗?

最后,回到留人的问题上来。总结一句就是:对于那些没有有效经营的企业,留人不仅不可能,也是没有太大意义的。

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