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印度人在管理上真正diss掉中国人的点在哪

2017-9-29 14:34| 发布者: 蛤蟆要起飞| 查看: 227| 评论: 0|来自: 虎嗅网

摘要: 因为在硅谷的投资经历,我直接会见过大量在硅印度人的创业公司。在班加落尔的很多印度软件代工企业,印度的软件外包做得不错,但为什么能做好,媒体上人们分析的原因基本都是不靠谱的。通过了解印度人的教育结构、以 ...

因为在硅谷的投资经历,我直接会见过大量在硅印度人的创业公司。在班加落尔的很多印度软件代工企业,印度的软件外包做得不错,但为什么能做好,媒体上人们分析的原因基本都是不靠谱的。


通过了解印度人的教育结构、以及我直接管理过的印度人做事方式,我充分理解了印度人软件外包做得这么好真正原因所在——是他们远远强于中国人的沟通方式,而不是他们的语言能力


当年任中兴印度公司CEO不久,我与两个印度员工一起去见客户。他们去之前就列出24个要讨论的问题,用了一上午时间把这24个问题一个一个讨论完了。中午我们到客户办公楼旁边吃饭,下午又去见同一批客户,我以为是要谈别的事情,但让我惊讶不已的是他们把相同的24个问题又用一下午时间重新一个个全部仔细确认了一遍,看我方理解是否有误。等回公司后,他们把所有与客户确认过的理解全部整理成文,用邮件发送给客户,也抄送给了我和双方所有相关人员。


这种工作方式并不是中兴公司要求,也不是我要求他们这样做,而完全是他们自己做事情的习惯。

    

为什么国外客户愿意把软件交给印度人来做?因为软件开发成败80%甚至更高的因素是对客户需求的准确理解。与印度人沟通,他们的这种做事方式可以确保对客户需求的理解是准确和可靠的。做出来的东西指标,不会少,也不会多,正合适。


但是中国人做事情的方式往往是什么样的呢?客户一说需求是什么,中国软件开发人员可能马上就说:我清楚了,我清楚了


然后这些人的超强创新能力就充分地发挥,各种花哨的技巧充分地展现出来,蔑视印度人代码做得太烂。所以,如果经理和领导不是定期地死盯着,最后这软件就有可能不知道做成什么了。领导很累,员工很累,客户也很累。

    

中国领导整天都有新思路,要求员工应当有很强的执行能力。领导一说,马上就得去干。但是等干到一半,领导可能都已经忘掉说过的话了,最差情况可能莫明其妙地训斥你一顿:谁让你干这个的。

    

常听到说要很好地“领会领导的战略意图”:这意思就是说领导的战略意图是什么其实他自己也不是太清楚,因此让大家各自相对自由地发挥。发挥得好,就是领会得好。发挥得不好呢?就是没有领会好

    

以上当然是相对比较严重一些的表现,但中国的管理沟通中的确存在传递信息模糊性的问题。

 

中国管理者往往喜欢先干起来再说,然而这可能是一场灾难


客观地说,人们对做任何事情一开始往往很难考虑计划得完全周密,在工作过程中不断进行调整是常有的事情。只是中国企业、事业中调整得远比西方组织机构频繁得多。


西方媒体攻击中国是计划经济,他们是市场经济。其实,西方的企业内部是高度“计划”的。他们会把工作详细地分解至一年中的每一天。而中国企业内部是高度“市场”的。有个大致的计划目标,执行中随时调整,甚至调整到最后和年初完全不一样都有可能。


这个模式我们不去简单地说好或不好,因为针对不同的事情,他会有完全不同的结果表现。这里我们先谈其不利的方面,后面文章“不可思议的中国速度是怎么来的?”再谈其相对有利的方面。从中性的方面说,这里有一个管理循环:

    

实践——认识——再实践——再认识,循环往复以至无穷;

    

或者认识——实践——再认识——再实践,循环往复以至无穷;

    

这两者看似差不多,但有一个细小的差异:前一个先开始干了再说,后一个先讨论一下再开始干。


如果操作得好呢,循环往复是不断地提升。如果操作得不好呢,循环往复都是在低层次运转,甚至浪费巨大的无效成本。


实践的成本一般情况下相对来说是远高于认识的。有很多认识没有办法,只能通过亲自实践才能获得真正的认知。但也有很多认识在你这里可能是全新的,从业界来说却早已经成为常识。如果你善于学习,很多认识是根本没必要通过不断实践的巨大成本去获得的。但是,中国领导往往喜欢从实践中学习,不断地变着花样尝试,用巨大的成本代价去获得大量很低级的经验认知。所以是这样的循环:

   

想当然——巨大成本——再想当然——更巨大的成本,循环往复以至破产。

   

遗憾的是:通过学习避免了的损失一般是看不到的,而只要去马上实践,就算浪费了巨大的钱财,也可以说交了学费,从中学到很多经验教训。最重要的是:对于干活的人,没有功劳也有苦劳。只要累死累活地在干,最起码领导看在眼里,心里也是舒服的。所以,学会评估管理的好坏是一件非常困难的事情。

 

为“沟通”做下定义与分类


通信的一个最基本的问题是要把信息准确无误地从发送一方传递到接收一方的。怎么保证呢?


有两个一般性的方法,一是加校验位。我们身份证号码的最后一位数字就是校验位,它是根据前面17位数字计算出来的。这样,当收到身份证号后,对前面17位数字用同样方法进行计算,看与最后一位数字是不是一样,就可判断接收到的号码是不是正确。但是,人们在用自然语言交流过程中是没法用这种方法的。


第二种方法是确认和重传,就是接收方收到信息后向发送方确认收到正确信息,如果有误,把信息重新传送。也有将相同信息索性就多次重传,接收方收到后相互比对是不是一致。例如互联网通信中基本的TCP/IP协议就是既有校验,也有重传的。

  

从沟通的目的来看,可以把沟通分为如下几类:


方法执行类沟通


就是领导告诉员工做什么,怎么做,什么时间完成,做到什么标准等。员工准确完整地理解后去严格准确地去做就行了。这类沟通就不仅要求信息传递准确无误,而且严格要求语义的理解也必须准确无误。因此确认和重传等方式是很基本的方法。我们有的客户很喜欢说“double check”,就是严格地确认。


信息传递类沟通


这类沟通就是传递市场情况,技术情报或个人想法等。它与方法执行类沟通一样,要求传递信息和理解的准确无误。


当进行一个信息交流类沟通时,如果我完全理解了某个网友的文章,但对他的观点不同意,要写反对意见。我是严格按这种方法:再看一遍他的文章,看我的反对意见是否理解正确。然后才下笔写。当写完并修改后,还要再看一遍他的文章,以确认我的理解是否正确。此时意见已经通过写成文从内心疏解出来,相当于把内心进行了一定的腾空,不用再考虑怎么反对对方,因此就可以全部心思用在理解对方的文章。这样一来就很可能发现最初我的理解是有偏差的,从而可最后作精确理解下的调整。

    

目的型沟通


领导并不具体告诉员工具体做事的方法,而只是告诉需要达到的目的或目标,最多给出若干个做事的可选途径,由员工自己确定做事的方法。员工可以在策划完做事方法或计划后上报领导,批准后去执行。这种沟通难度就上升很多。


授权型沟通


领导既不给出方法,也不给出目的或目标,而只给出工作职责范围,授权执行者自己根据职责去确定各阶段的目标及方法。目的型和授权型沟通中很难有非常严格的语义信息传递,这就要求信息接收者有越来越高的能力和理解力,同时在执行过程中通过不断地确认和重传来保证与领导的想法一致。


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最新评论

引用 老叶 2017-10-28 14:08
不错!

 
 



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