aacreem 发表于 2015-7-28 11:59 static/image/common/back.gif
我们这个公司是专门研发生产各种椅子的，是行业内健康‘‘坐’’文化倡导者，公司今年来管理是越来越严格了 ...
是因为装了OA这个软件它是一个保密软件所以发布出去
简雨 发表于 2015-7-28 10:55 static/image/common/back.gif
大侠的帖子无论格式还是文字，都像诗歌一样，给人耳目一新的感觉。
新员工刚刚从校门 走到社会大家庭，肯 ...
感谢夸奖。
新员工大都有个适应期和调整期，
也都有着个人的情况。
说起来，
是个人问题。
但是，
招聘、培养一个人，
企业都花了工夫和成本。
即便那些到市场上去“抓人”的，
势必以后在用工上也用付出成本。
就拿我来说，
除了不适应企业的员工外，
其他即便绩效不高的员工离开公司时，
我都想挽留，
勉励个人做好改进。
为什么？
因为一个人熟悉公司的环境、规则、人员和工作内容，
都需要花上一番功夫，
既有付出的成本，
也有存在的风险。
况且，
管理好，
一个人的绩效表现也会改变。
所以，
招人就要用功夫，
留人便是“正效益”。
同时，
由于人们容易看到“直接成本”，
而看不到“间接成本”，
导致总成本在“哗哗的流淌”。
说到这点，
加上一句我说过的话，
“花钱省成本”。
黄亨瑞 发表于 2015-7-28 13:56 static/image/common/back.gif
感谢夸奖。
新员工大都有个适应期和调整期，
感谢大侠的回复。同时也同意大侠关于“间接成本”的观点。
其实，培训还有“筛选”的作用。
《资治通鉴》首篇故事，引用智果的观点，将人才分为四等：圣人，贤人，小人，愚人，而选拔的次序为1、2、4、3.我以前发生一个故事：我单位有一个钳工，手艺不错，基本功也扎实，处理一些疑难杂症得心应手，所以他身边聚集了一些对他心悦诚服的小徒弟儿，形成了一个小团体。可这个人自制能力太差，发生很多违反规定的事情。比如午休后上班铃声响过，他一定要再休息十多分钟，抽根烟后才上班，他的一帮小弟就围在他身边陪他聊天，影响非常不好。之后出现了一次严重的违规，终于把他开除了，经历了一些波折（比如他找了一些社会上的流氓到单位闹过一次）。这件事如果发生在培训时，你会对你的新员工做出评估，在几个月的试用期或培训期中，根据他们的表现，吧他们划入到你心目中的某一类中，做出筛选。
假设在华为，流行“地铺文化”，每个人都以“爱岗敬业，加班加点”为荣。可这时候出来一个人，说他们SB，怎么办？这时候培训的优点就显露出来了，一是把他培训成与企业文化相切合的世界观，二是提早pass掉。
以上只代表我个人的观点，望大侠批评指正。
aacreem 发表于 2015-7-28 13:53 static/image/common/back.gif
是因为装了OA这个软件它是一个保密软件所以发布出去
是的
中国的企业最起码的制度管理都没有 何来文化~文化都在制图之上的，
利用集权形式剪除人的思想，觉得这样就能让人安心干活了。踢正步，晒太阳塑造不了凝聚力。人是因为目标一致互相理解才走得到一起，不是靠喝大碗的酒，吃无谓的苦。
说个极端的反例 冯卡门 钱学森
baikenor 发表于 2015-7-28 18:39 static/image/common/back.gif
说个极端的反例 冯卡门 钱学森
是两个惊天动地的科学家！:)
鹰大，富士康算是一个伟大企业吗
wdxtlcmiw 发表于 2015-7-28 13:15 static/image/common/back.gif
公司的拓展训练确实能起到凝聚团队的作用，这个我深有感触，很多人比如同事之间缺乏交流的原因都是因为缺 ...
外资企业中比较重视Team building。
一般，
经理在处理工作范围内的交流开支，
都有较大的自主权。
只要有着合理的缘由，
按照流程办理即可。
因为财务是透明受控的，
职业经理人也不会任意乱为，
财务controller就是负责控制各项支出的，
有着独立的报告流程。
所以，
在月度Team building中，
连中国区总经理都很乐意有Controller参加。
有时来瓶好酒，
也有时是自己带瓶家乡的货，
或是为兑现上次的约定，
开会中也能拿出出差或度假时带回来的好茶，
大家大都愿意乐和一下，
因为是一个大Team的。
在国内，
外资企业容易被“神话”。
而我感觉，
“专业化、职业化和文化历史”才是他们的关键，
不是厚厚的制度汇编，
也不是冷面无情的交情。
呵呵:lol